我們想把責(zé)任卸給一個(gè)和我們一樣的人，但這是不可能的事情。老板應(yīng)該做的事情，是不斷把攬?jiān)谧约荷砩系呢?zé)任一一卸掉，但不是卸給和自己一樣的多面手，而是卸給越來(lái)越多的部門經(jīng)理和某個(gè)專業(yè)方面的員工。

一個(gè)老板向我訴苦：

他的企業(yè)是做工藝瓷器制造的，有近十年的歷史，一年有幾千萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，將近200 個(gè)員工。前些年公司發(fā)展很快，但最近兩三年不知為什么，怎么努力營(yíng)業(yè)額也上不去了。不僅如此，作為老板的他越來(lái)越忙了。

產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要他親自去抓，不然就出不來(lái)好產(chǎn)品。產(chǎn)品的銷售也要他親自管，不然銷售不但升不了，還會(huì)下降。生產(chǎn)也離不開(kāi)他，因?yàn)樽约翰辉诂F(xiàn)場(chǎng)管理，就會(huì)出質(zhì)量問(wèn)題。

他問(wèn)我，有什么辦法能讓他從忙亂和救火中解脫出來(lái)，有什么辦法能讓他的公司重新回到增長(zhǎng)的軌道？

我對(duì)他說(shuō)，其實(shí)他的問(wèn)題很簡(jiǎn)單，那就是他自己成了公司的瓶頸。他做的越多，別人對(duì)他的依賴就越多。

他越能干，他下面的人就越不能干。

他越操心，下面的人就越不操心。

一個(gè)聰明老板要做的，是不斷地“推卸”自己的責(zé)任，讓別人操起心來(lái)，讓別人多干事情，讓別人變得能干起來(lái)。如果他把自己的責(zé)任推了卸了，如果他通過(guò)“推卸責(zé)任”讓別人成長(zhǎng)了，他的公司自然就會(huì)重新回到增長(zhǎng)的軌道上來(lái)。

老板為什么找不到能夠承擔(dān)起責(zé)任的員工

我認(rèn)為問(wèn)題的關(guān)鍵是，很多老板在用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量員工。這是老板不能相信員工，不能放心授權(quán)，不能“推卸責(zé)任”讓自己輕松的最重要原因。

老板是企業(yè)里最好管理的人。老板往往給自己很高的要求，無(wú)論是做事投入的程度，還是做事的效率效果。假定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)是90分，老板往往要求自己達(dá)到110 分，甚至130 分。
用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工，老板就會(huì)覺(jué)得，幾乎沒(méi)有一個(gè)員工能夠合乎標(biāo)準(zhǔn)，即使是公司內(nèi)最好的員工也是如此。因?yàn)闆](méi)有人能達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)，我們對(duì)下面的人就不放心。我們?cè)讲环判模约壕妥龅迷蕉唷?/p>

當(dāng)然我們自己做得越多，就會(huì)經(jīng)驗(yàn)越多，在一件事上也會(huì)做得越好。但我們做得越好，我們和員工之間的距離就越大，我們就更加無(wú)法放心地讓員工做這件事情。

這樣我們就掉入了一個(gè)不能自拔的惡性循環(huán)。

但即使老板自己能做到130 分，能超越優(yōu)秀，只有老板一個(gè)人的企業(yè)也只能做130 分的事情。如果我們意識(shí)到一個(gè)企業(yè)無(wú)法復(fù)制像老板一樣的人，如果我們學(xué)會(huì)接受只能做到70分的員工，如果我們有10 個(gè)這樣可用的員工，企業(yè)能夠做到的就是10×70=700 分的事情！所以老板要想打破自己130 分的瓶頸，就必須學(xué)會(huì)接受70 分的員工，并且找到一條充分利用他們能力的途徑。

管理的壞消息是，130 分的老板無(wú)法復(fù)制。但管理的好消息是，70 分的員工幾乎可以無(wú)限復(fù)制。如果我們不追求130 分的完美，而是給現(xiàn)在只有60 分能力的員工嘗試的機(jī)會(huì)，那么他們很可能成長(zhǎng)到80 分甚至100 分的水平。

員工很像彈簧，老板強(qiáng)他就弱，老板弱他就強(qiáng)。打破惡性循環(huán)唯一的辦法，是我們不用衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)去要求員工。

老板通常是多面手。哪里需要我們，我們就在哪里；什么需要學(xué)習(xí)，我們就去學(xué)習(xí)什么。不知不覺(jué)中，老板變成了公司里最厲害的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、

客服經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理，等等。但當(dāng)我們要求員工像我們一樣成為多面手的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這幾乎是不可能的事情。

我們想把責(zé)任卸給一個(gè)和我們一樣的人，但這是不可能的事情。老板應(yīng)該做的事情是不斷把攬?jiān)谧约荷砩系呢?zé)任一一卸掉，但不是卸給和自己一樣的多面手，而是卸給越來(lái)越多的部門經(jīng)理和某個(gè)專業(yè)方面的員工。他們不像我們要求的那么完美和全面，但他們最終能做得比我們好得多，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)任何老板都無(wú)法擁有的優(yōu)勢(shì)，那就是在一件事情上時(shí)間的投入。

老板永遠(yuǎn)不能推卸的是自己的“政治”責(zé)任，那就是保證公司的生存，給公司明確的發(fā)展方向。除此之外所有的責(zé)任，老板都應(yīng)該逐步推卸給自己的管理者和員工。只有這樣，員工才有空間，企業(yè)才有發(fā)展，老板才有活路。

如何成功地“推卸責(zé)任”

一個(gè)老板給我講了他自己的故事：他五十出頭，公司已經(jīng)做了20 年了，感覺(jué)什么都按部就班了，就找了個(gè)比自己年輕10 歲，在公司已經(jīng)工作15 年的接班人，把自己全部事情丟給他，下狠心出國(guó)游學(xué)了。幾個(gè)月后回來(lái)一看，發(fā)現(xiàn)公司的問(wèn)題非常多：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)谙陆担瑔T工情緒不穩(wěn)定，自己選定的接班人著急得生病了。他回來(lái)帶領(lǐng)大家開(kāi)了幾個(gè)會(huì)，情況又馬上好轉(zhuǎn)了。他苦笑著對(duì)我說(shuō)，他非常想按我說(shuō)的那樣“推卸責(zé)任”，但問(wèn)題是推卸不了。

對(duì)這個(gè)問(wèn)題我的反思是老板不應(yīng)該只知道“推卸責(zé)任”，還要知道如何“推卸責(zé)任”，以及把責(zé)任推卸給誰(shuí)。

關(guān)鍵是持續(xù)地、有序地“推卸”，而不是像上面例子中老板，一下子把自己所有事情讓另外一個(gè)人做，并期望這個(gè)人能做好。

“推卸責(zé)任”的過(guò)程應(yīng)該貫穿老板工作的全部時(shí)間，成熟一個(gè)可以推卸的事情，就推卸掉一個(gè)事情，但沒(méi)有準(zhǔn)備好的事情絕不能一推了之，不然就會(huì)出現(xiàn)上面的問(wèn)題。

“推卸責(zé)任”的關(guān)鍵是知道把責(zé)任推卸給誰(shuí)。我們的誤區(qū)一是認(rèn)為我們只能把責(zé)任推卸給一個(gè)人，二是認(rèn)為這個(gè)人應(yīng)該盡量和我們一樣。如果能找到一個(gè)態(tài)度能力和我們一樣但比我們年輕的人，這個(gè)想法自然是成立的。但現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法的概率幾乎是零，因?yàn)槔习逯猿蔀榻裉斓臉幼?，和我們的?jīng)歷、時(shí)代、圈子關(guān)系很大，但我們不能期望比我們年輕的人在這些方面和我們有共同點(diǎn)。

所以當(dāng)我說(shuō)把老板責(zé)任推卸給其他人的時(shí)候，不是指一個(gè)人，而是指一群人。這群人中沒(méi)有一個(gè)會(huì)像老板一樣全面和靈活，但在他們各自的角色上都應(yīng)該比我們更專業(yè)。老板實(shí)際上同時(shí)是公司里的產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、質(zhì)量管理經(jīng)理、生產(chǎn)管理經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，但別指望在這個(gè)世界上能找到一個(gè)像我們一樣全面的人，既能做銷售，又能做研發(fā)，做生產(chǎn)管理，做人事管理等等。我們唯一能做的是找到一群( 不是一個(gè)) 在一個(gè)方面能干的人，把我們?cè)谀骋粋€(gè)方面的責(zé)任推卸給他成功地“推卸責(zé)任”的關(guān)鍵還在于持續(xù)做公司的“組織建設(shè)”，也就是持續(xù)不斷地把原來(lái)由老板擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)推卸給公司原來(lái)從來(lái)沒(méi)有設(shè)置過(guò)的部門和崗位，例如產(chǎn)品研發(fā)部，品牌公共部，產(chǎn)品經(jīng)理，關(guān)鍵客戶經(jīng)理等，讓這些部門和崗位承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

有了專業(yè)的人和合理設(shè)置的部門，老板推卸責(zé)任的下一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是如何引導(dǎo)和幫助這些部門設(shè)計(jì)出合理的制度和流程，建立良好的合作文化，讓這些部門間的合作暢通無(wú)阻，而不是像以前一樣事事找老板。

當(dāng)你所有這些事都做得差不多的時(shí)候，你的責(zé)任就能推卸下去。即使你較長(zhǎng)時(shí)間不在公司，也不會(huì)出現(xiàn)混亂了。但這個(gè)過(guò)程肯定是一個(gè)2-3 年長(zhǎng)，可能很痛苦的過(guò)程，因?yàn)槟阈枰瑫r(shí)做并且做對(duì)很多事情：想清楚你的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置好合理的崗位，為這些崗位配上合適的人，用制度和流程讓這些人和部門之間有有效的溝通，讓所有人改變依賴?yán)习遄鰶Q定的工作習(xí)慣，給有依賴感的人斷奶。做好這些事情的關(guān)鍵是老板改變自己的思維，學(xué)習(xí)做上面提到的，也許你原來(lái)并不會(huì)做但又必須做的事情。

在這個(gè)階段老板會(huì)面臨一個(gè)困境，那就是你開(kāi)始要花比平時(shí)多得多的時(shí)間帶領(lǐng)公司完成這個(gè)轉(zhuǎn)變。這是一個(gè)先苦后甜的過(guò)程，沒(méi)有開(kāi)始的苦，很難有后面的甜。有了開(kāi)始的苦，就有后面的甜。一旦你完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變，你就有時(shí)間和精力做更重要的和自己想做的事情了。想省去這個(gè)環(huán)節(jié)，像開(kāi)頭的那個(gè)老板那樣，你不僅還得從頭做起，還會(huì)耽誤更多的時(shí)間。