Babycare從一個單品和一個品類慢慢發(fā)展到今天的幾乎母嬰全類目,我們重塑了母嬰領(lǐng)域的某些單品。
我們自己內(nèi)部有一句話,“存在即不合理”。
這句話可以呼應(yīng)這些年比較流行的任何產(chǎn)品可以重新做一遍,于是我們把對于用戶的洞察和市場需求的理解,反饋到產(chǎn)品的研發(fā)和供應(yīng)鏈的整合能力上面,我們把這種模式叫做C2B2M。
我們做所有的產(chǎn)品都會回答自己幾個問題,“因何存在,有何不同,走向何方。”
就像我們做紙尿褲,在18年的時候,國際的幾大紙尿褲品牌占了幾乎80%的市場份額,我們進(jìn)入這個賽道要回答一個問題:
“為什么是你?”
“你要做什么不一樣的東西?”
“你最終要在這個領(lǐng)域當(dāng)中體現(xiàn)什么價值?”
這是靈魂拷問的幾個問題。
17年18年單片紙尿褲價格打到一元左右,市場比較血腥,我們覺得為什么不可以是貴的?
于是我們定價單片價格3.7元。
回歸底層的邏輯,我們是吃了過去幾年沉淀的用戶基數(shù)的紅利。
我們做紙尿褲有三年,做了很多系列,市場的份額穩(wěn)步往前推進(jìn),我們覺得滲透率包括渠道需要花時間,我們滲透的模式是提供好產(chǎn)品,提供好的營銷表達(dá)方式,提供好的后端服務(wù),這是我們一直堅持的。
其實(shí)紙尿褲從供應(yīng)鏈和研發(fā)角度來講沒有本質(zhì)上面的區(qū)別,大家多花一點(diǎn)心思,多投入一點(diǎn),就可以做到這樣的水平。
紙尿褲未來的增長空間在哪里?
我們也有自己的洞察,比如大尺碼、大規(guī)格的紙尿褲,這在我們的體量里面已經(jīng)超過兩位數(shù)的占比。此外,針對細(xì)分場景的紙尿褲,還有增長的空間。
一家企業(yè)商業(yè)的本質(zhì)一定是增長和效率,所以Babycare過去幾年通過類目的擴(kuò)張以及渠道的滲透,我們拿到自己的商業(yè)份額。但是想要強(qiáng)調(diào),商業(yè)的底色是人文,人文的背后是這個企業(yè)的主張,你選擇做這個事情,你的思考以及你的初衷是什么。
說白了,就是其實(shí)一頭是理性,一頭是感性,讓我們在這個過程當(dāng)中不會完全只是看重商業(yè),或者是完全只是注重情懷。這讓我們做任何品類的時候,會更加看重長期價值和長期主義,而不是短期的收獲。
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