2004年紅孩子成立，并在短短幾年間快速成為中國最大的一家母嬰購物網(wǎng)站。在中國母嬰行業(yè)創(chuàng)業(yè)的10年間，紅孩子前后經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型之困（多元化）、創(chuàng)投之爭、并購風波、股權(quán)糾紛等困境。這些變故不僅僅是紅孩子自身的成長陣痛，也是母嬰電商大環(huán)境的清晰縮影。

從2004年到2007年紅孩子一直保持著260%到300%的年均增長速度，08年紅孩子的銷售收入就已經(jīng)逼近10個億。而轉(zhuǎn)型后的09年，其勢頭一路下滑，2010紅孩子網(wǎng)站和目錄兩塊業(yè)務的經(jīng)營收入與09年基本持平。而截至2011年12月份的應收在12億到13億人民幣之間，后勁明顯不足。在低谷的三年轉(zhuǎn)型期后，紅孩子因蘇寧的收購事件，才使得銷售額有所回暖。

為何最早進軍母嬰銷售平臺的紅孩子，在轉(zhuǎn)型三年后，不斷被超越呢？曾經(jīng)在整個母嬰行業(yè)風光無限的紅孩子只有被收購才能平安度過其轉(zhuǎn)型危局嗎？曾與京東、當當并駕齊驅(qū)三輛馬車之一的紅孩子被蘇寧收購是趨勢還是無奈？收購后的紅孩子能否在母嬰市場重新找回江湖地位？

銷量下降遭遇瓶頸

成立于2004年的紅孩子，一度與京東、當當并稱垂直電子商務"三駕馬車"。2008年，三者營收規(guī)模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業(yè)內(nèi)第一個自建物流體系的電商企業(yè)。但根據(jù)紅孩子聯(lián)合創(chuàng)始人李陽對介紹的數(shù)據(jù)，2009至2011年，它規(guī)模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

紅孩子創(chuàng)始人之一徐沛欣曾經(jīng)放過豪言，"如果按照此前的速度，紅孩子2011年做到30億元絕對沒有問題。"但是現(xiàn)在看來，紅孩子的業(yè)績答卷，從09年轉(zhuǎn)型后便有下滑趨勢，要實現(xiàn)這個目標已經(jīng)不太現(xiàn)實。

人事動蕩分歧嚴重

紅孩子屢陷人事動蕩，四位聯(lián)合創(chuàng)始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅(qū)逐，2011年執(zhí)行總經(jīng)理楊濤以"長期休假"方式離職。四位創(chuàng)始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。

紅孩子某離職分公司經(jīng)理認為："相對一股獨大的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，溝通和執(zhí)行相對來說難了很多。"然而，堅持到最后的聯(lián)合創(chuàng)始人徐沛欣否認這一點："公司打頭一天，我們四個創(chuàng)始人就在一個屋里辦公。為什么一塊辦公？決策迅速。"不過，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧："老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子最后死在CEO的夢想實驗上。"

創(chuàng)始人不斷出走的同時，紅孩子骨干員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導的職業(yè)化變革，以便具備電商基因，先后有幾十個中高層被替換。

電商寒冬轉(zhuǎn)型被困

自1997年底中國第一家專業(yè)電子商務網(wǎng)站中國化工網(wǎng)誕生以來，電商企業(yè)的發(fā)展異常迅猛，目前中國已有包括淘寶網(wǎng)、京東商城、紅孩子母嬰商城等在內(nèi)的上萬家電子商務公司，風投紛紛把投資電商企業(yè)作為最佳投資選擇。然而自從2011年下半年一些知名電商網(wǎng)站網(wǎng)易尚品、呼哈網(wǎng)等相繼倒閉，又有拉手網(wǎng)IPO折戟，似乎一夜之間，電商就成了眾矢之的。有電商創(chuàng)業(yè)者跳出來悔恨自己入錯了行，有投資人站出來抱怨這是一場擊鼓傳花式的騙局。

無論是"電商泡沫論"還是"電商過冬論"，盡管用詞犀利，但無不折射出這個行業(yè)存在已久的一系列問題。電商企業(yè)到底存在什么問題，如何拯救電商的危機，已經(jīng)成了電商高管乃至整個業(yè)內(nèi)都非常關注的話題。

紅孩子為何從高峰時跌落？紅孩子創(chuàng)始人之一陳爽對此并不諱言："2008年、2009年在公司發(fā)展的高峰期，已經(jīng)由于互聯(lián)網(wǎng)布局的不清晰而給之后的多元化埋下了伏筆。"由此又一定程度上攤薄了公司在母嬰這個核心業(yè)務上的資源投入。

這也從一個側(cè)面印證了2008年紅孩子內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過的論證，其時多位創(chuàng)始人之間曾激烈爭論：未來是要向電子商務全面轉(zhuǎn)型還是增加目錄銷售的力量？是繼續(xù)專注于母嬰用品市場還是轉(zhuǎn)向綜合B2C？是重塑內(nèi)部企業(yè)文化、引進職業(yè)經(jīng)理人還是讓公司自然生長？