疫情后的這幾年，母嬰店尤其困難，有的一夜之間“崩盤了”，有的關(guān)掉了虧損店，有的寄希望于“熬過(guò)去”，也有的在嘗試品類升級(jí)、服務(wù)項(xiàng)目、調(diào)理型門店等，但所有的“熬過(guò)去”、所有的變革，只要忽視了“流血的嚴(yán)重性”，或者說(shuō)流血＞造血，大概率會(huì)出問(wèn)題，走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。多數(shù)母嬰店可能正在流血，卻不自知！

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)是母嬰店盈利的關(guān)鍵，沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈，沒(méi)有核心的毛利產(chǎn)品，將會(huì)在源頭失去優(yōu)勢(shì)。做得好的母嬰店，一定享受過(guò)或正在享受優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的紅利。疫情后的這3年，品牌集中化加劇，供應(yīng)鏈快速變化，商品盈利能力大幅下降，找不到毛利產(chǎn)品，得不到市場(chǎng)服務(wù)，將導(dǎo)致供應(yīng)鏈流血，再選品成為關(guān)鍵。

門店規(guī)模大了、數(shù)量多了，就涉及到管理和后臺(tái)的支撐，超過(guò)5家、10家、20家就面臨采購(gòu)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、推廣、客服等配置，不配置，規(guī)模上不去，配置了，規(guī)模可能還是上不去，還導(dǎo)致流血。有母嬰連鎖3000萬(wàn)生意時(shí)搭建后臺(tái)，增加了采購(gòu)、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、推廣、客服等10來(lái)個(gè)人，一年算下來(lái)，薪資福利增加了近百萬(wàn)，庫(kù)存滯銷損失了十幾萬(wàn)，促銷開(kāi)支等增加了40%，全年凈利大降2/3，無(wú)奈裁掉后臺(tái)，生意陷入窘境。后臺(tái)好久建，建多大？這是個(gè)問(wèn)題，不少母嬰店敗在這個(gè)問(wèn)題上，后臺(tái)管理的流血不可小覷。

隨著奶粉品牌的集中化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，很多母嬰店主推乏力，一方面，只能銷售低毛利商品，高毛利商品滯銷，難以維持顧客忠誠(chéng)度，無(wú)法提高客單價(jià)，另一方面，陷入價(jià)格戰(zhàn)，知名品牌價(jià)格越賣越低，導(dǎo)致前臺(tái)銷售流血，0毛利，甚至負(fù)毛利，賣一聽(tīng)奶粉，虧20元錢！

“不管產(chǎn)品利潤(rùn)多少，賣出去才是錢”，不少母嬰店庫(kù)存盤點(diǎn)、財(cái)務(wù)工作沒(méi)有建立基本制度，執(zhí)行不到位，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，導(dǎo)致食品、棉品等庫(kù)存丟失、滯銷、過(guò)期等問(wèn)題不容小覷，“不盤不知道，一盤嚇一跳”，此外，還可能涉及到擴(kuò)張過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)貸款、授信、信用卡等情形，財(cái)務(wù)成本憑空增加了很多損耗。

90、95后媽媽對(duì)新場(chǎng)景、體驗(yàn)感要求高，裝修成本也在提升，但有時(shí)投入了裝修成本，但沒(méi)有起到對(duì)應(yīng)的作用，投入價(jià)值大打折扣，此外，一旦門店關(guān)閉，再昂貴的裝修費(fèi)用都?xì)w零了，甚至找人拆遷回原樣，還需要付人工費(fèi)，成為負(fù)資產(chǎn)。

人才的專業(yè)性決定了母嬰店的服務(wù)能力，人才培養(yǎng)難、專業(yè)性不足、維護(hù)不了客情、效率低下、人員流失，缺乏主推能力等，都將導(dǎo)致門店流血，缺乏活力，陷入招不到人、留不住人、沒(méi)人服務(wù)的惡性循環(huán)。

寫到這里，筆者后背發(fā)涼，多少母嬰店倒在了流血的路上？又有多少母嬰店能夠避開(kāi)流血的漩渦？

結(jié)合在8月23日，華為任正非高喊的“活下來(lái)”：“華為應(yīng)從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流。把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)，關(guān)閉盲目擴(kuò)張或盲目投資的項(xiàng)目；砍掉有投資風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目、砍掉一切不賺錢的業(yè)務(wù)”。這或多或少能給母嬰店一些警醒：“避免流血”、“重視造血”。如何做到？

首先，需做好門店梳理和規(guī)劃。這是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，母嬰零售競(jìng)爭(zhēng)激烈，問(wèn)題不少，但市場(chǎng)機(jī)會(huì)肯定存在，只有強(qiáng)者才能“活下去”，母嬰店需找到自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，修煉內(nèi)功，主動(dòng)堅(jiān)持下去進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，或轉(zhuǎn)型升級(jí)、或融入大平臺(tái)、或開(kāi)始收縮戰(zhàn)線，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，比如繼續(xù)做好專業(yè)化，做好奶粉+營(yíng)養(yǎng)品+零輔食的母嬰食品品類，找優(yōu)秀供應(yīng)商或平臺(tái)協(xié)作，或者轉(zhuǎn)型調(diào)理型門店、精品店、乳品專賣店、健康食品店等，要有“熬下去”的準(zhǔn)備。

其次，需做好降本增效。母嬰連鎖需主動(dòng)止血，調(diào)整虧損門店，或關(guān)閉或縮減店面，減少低效人員，停止無(wú)效投資，降低無(wú)效庫(kù)存，提升門店運(yùn)營(yíng)效率，為公司現(xiàn)金流、利潤(rùn)流服務(wù)，確保能夠“熬下去”。

再次，做好供應(yīng)鏈優(yōu)化。一定要保障區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，既要有引流產(chǎn)品，也要有利潤(rùn)產(chǎn)品，奶粉仍然是經(jīng)營(yíng)的重心，大品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)渠道的投入也會(huì)增大，把握品牌的渠道下沉機(jī)會(huì)、精耕機(jī)會(huì)和品類機(jī)會(huì)，比如羊奶粉、有機(jī)奶粉、特醫(yī)食品、兒童奶粉、中老年奶粉等，同時(shí)挖掘潛力產(chǎn)品，做好壓力承接，與供應(yīng)商聯(lián)動(dòng)，打造核心產(chǎn)品，提高造血能力。

第四，做好精細(xì)化管理。以消費(fèi)者滿意度為核心，提升運(yùn)營(yíng)效率，重構(gòu)人貨場(chǎng)體系，提高庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、后臺(tái)管理能力，提高門店運(yùn)營(yíng)能力和一線銷售技能，沉下心來(lái)，扎扎實(shí)實(shí)做好零售工作，提高門店主推能力，用系統(tǒng)和工具提高顧客服務(wù)能力和會(huì)員管理能力，抓內(nèi)功、提效率。

最后，加強(qiáng)人才培養(yǎng)。打造適合門店發(fā)展的后臺(tái)和前臺(tái)體系，提升管理人員素養(yǎng)和效能，加強(qiáng)店員專業(yè)性提升，做好人才評(píng)估，提高人效，提高主推能力，支撐門店發(fā)展。

市場(chǎng)始終在變化，在發(fā)展成熟之前，仍有機(jī)會(huì)，當(dāng)機(jī)會(huì)來(lái)臨的時(shí)候，你能否輕裝上陣？留給母嬰零售同行的，將是系統(tǒng)性思考、系統(tǒng)性變革、強(qiáng)強(qiáng)攜手、共贏母嬰生態(tài)。

停止流血、開(kāi)始造血，從現(xiàn)在開(kāi)始吧！