伴隨著線上線下的全鏈并軌，構(gòu)建數(shù)字化和線上能力，已然成為母嬰實(shí)體生存、轉(zhuǎn)型、升級的必修功課。這其中，孩子王作為行業(yè)標(biāo)桿，同時也是數(shù)字化踐行的先鋒，在數(shù)字化經(jīng)營、會員運(yùn)營上早已沉淀出一套成熟的方法論。

疫情開始后，整個母嬰行業(yè)都在講“卷”，正如今天大會主題，從業(yè)者都在尋找出路，我們也在思考如何用數(shù)字化創(chuàng)造更大的價值。在過去兩年時間里，我們在數(shù)據(jù)驅(qū)動、會員運(yùn)營上也有一些心得，今天就在這里跟大家一起分享下。

孩子王成立于2009年，定位于一家經(jīng)營顧客關(guān)系的大數(shù)據(jù)公司，本質(zhì)上就是一切從會員出發(fā)，會員和數(shù)據(jù)驅(qū)動，驅(qū)動公司各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行運(yùn)作。截至目前，孩子王數(shù)字化門店500家，店均面積近3000㎡，店最大面積達(dá)7000㎡，均開在大型shopping mall里，對孩子王來說，實(shí)體店就是會員服務(wù)的一個觸點(diǎn)，門店中有1/3面積經(jīng)營商品，1/3的面積用來做社交，1/3的面積用來做異業(yè)經(jīng)營，真正把門店變成了周邊3-5公里親子家庭一站式活動空間。

孩子王數(shù)字化發(fā)展三個階段

從創(chuàng)立之初，孩子王就采取重度會員制，在數(shù)字化上也做了很多投入，這幾年孩子王的高速發(fā)展大家有目共睹，很大程度上就是得益于我們在會員上的深耕和經(jīng)營。2015年開始，孩子王開始按照互聯(lián)網(wǎng)的建制組建起大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團(tuán)隊，目前共計400人左右，他們在不斷迭代著孩子王的數(shù)字化產(chǎn)品。

我把孩子王整個數(shù)字化發(fā)展分為三個階段：

（1）從2009年到現(xiàn)在是信息化階段，主要服務(wù)企業(yè)內(nèi)部管理，以供應(yīng)商管理與運(yùn)維為主；

（2）2015年開始進(jìn)入數(shù)智化階段，正式在APP、小程序上做投入，建立起的都是跟C端消費(fèi)者接觸的觸點(diǎn)，這一階段和之前的區(qū)別在于服務(wù)對象不同，這些數(shù)字化產(chǎn)品最終服務(wù)對象是消費(fèi)者，數(shù)字化部門也變成了公司的一個生產(chǎn)部門，通過我們的小程序、APP、社群等不斷經(jīng)營客戶，讓他們在虛擬空間里也可以接受到我們的產(chǎn)品和服務(wù)，到現(xiàn)在孩子王店外線上的占比量在50%左右；

（3）之后我們發(fā)現(xiàn)，不僅僅要面向C端建立數(shù)字化，更重要的是要讓品牌的生意鏈路更加高效，所以在2019年孩子王開始面對B端數(shù)字化把內(nèi)部系統(tǒng)打開，讓品牌方入駐，為品牌方能及時和孩子王的會員進(jìn)行觸達(dá)和關(guān)懷，孩子王也因此步入第三個階段，平臺化和生態(tài)化。

孩子王開創(chuàng)全面數(shù)字化與服務(wù)化

經(jīng)過近幾年的發(fā)展，孩子王已經(jīng)把自己變成了一個開放的數(shù)字化的服務(wù)化平臺。

一方面連接著母嬰人群，我們不斷基于他們的商品需求、服務(wù)需求、社交需求、內(nèi)容需求、金融需求修建觸點(diǎn)，從線下門店到孩子王APP，我們發(fā)現(xiàn)越來越多的消費(fèi)者和會員將更多的時間花在微信上，于是開始搭建微信生態(tài)、小程序、社群，通過數(shù)字化的渠道跟用戶建立鏈接，為他們提供我們的商品、內(nèi)容和服務(wù)。

另外一端我們連接的是品牌商、育兒顧問、技師、商家，我們用數(shù)字化工具和他們打通，讓他們能像孩子王的育兒顧問一樣在手機(jī)上即可看到自己的會員、商品、銷售業(yè)績等，幫助他們隨時隨地做好會員經(jīng)營。

所以孩子王是母嬰行業(yè)服務(wù)平臺，是一個大家在一起服務(wù)會員的生態(tài)SAAS系統(tǒng)，孩子王也不再是一個傳統(tǒng)公司，公司整個管理團(tuán)隊講究創(chuàng)新，每個部門不斷迭代去更好地服務(wù)C端會員和B端企業(yè)，要么升級一個版本，要么改善一個流程，通過對數(shù)字化系統(tǒng)的調(diào)整，對外服務(wù)的水平也在發(fā)生變化，作為數(shù)字化運(yùn)營服務(wù)平臺，孩子王不斷追求著效率提升。

生意模型迭代：從傳統(tǒng)銷售目標(biāo)達(dá)成到基于會員目標(biāo)的數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營

回頭來看企業(yè)經(jīng)營，一種是品牌，一種是渠道，兩者是相愛相生的關(guān)系。我們從會員出發(fā)，品牌某種程度上是看到了目標(biāo)用戶群的某些需求然后通過某個產(chǎn)品或某種營銷方式滿足了消費(fèi)者的需求，獲得了消費(fèi)者青睞，本質(zhì)上，品牌是所有粉絲的集合，一個品牌價值的大小是由粉絲對品牌心智程度深淺決定的。再來看渠道，渠道本身就是一個服務(wù)品牌的平臺，讓品牌和目標(biāo)會員產(chǎn)生鏈接，形成交易，核心是合理成本支撐下的顧客能有好的體驗。所以，品牌和渠道的目標(biāo)是一致的，就是如何在這個平臺上有效成本下有越來越多的交易，不僅能找到目標(biāo)人群，還能讓商品服務(wù)與會員需求匹配得更加貼切。

那如何提升我們的生意？就是要讓平臺上產(chǎn)生的交易轉(zhuǎn)化率更高。今天來看公司經(jīng)營在某種意義上就像是司機(jī)開車，需要有操縱桿、油門，我們還要找到運(yùn)營抓手，以此來讓公司的生意越來越快轉(zhuǎn)起來，品牌擁有的粉絲也能越來越好的達(dá)成轉(zhuǎn)化。過去傳統(tǒng)的抓手是把銷售目標(biāo)切割，如將一年100億的銷售目標(biāo)切割成12個月，每個月再切分到每一周、每一天甚至是每個類目、每個品牌，把預(yù)算分下去之后再去對比各個時期的業(yè)績是否完成，這是傳統(tǒng)的、較為粗暴的管理方式，這是一種自上而下的管理控制方法，傳遞壓力，司機(jī)是管理者，作用在我們一線運(yùn)營者、品類經(jīng)理、渠道運(yùn)營身上。

事實(shí)上，真正主導(dǎo)公司運(yùn)營的司機(jī)是服務(wù)于消費(fèi)者的這群人，他們真正去服務(wù)消費(fèi)者的過程我們是沒有賦能或者是沒有監(jiān)控到的。所以在過去幾年里面，我們內(nèi)部一直在思考的是如何讓公司的生意有一個數(shù)據(jù)抓手，最直接的轉(zhuǎn)變就是“從會員中來”，當(dāng)前我們的GMV=新會員人數(shù)*交易轉(zhuǎn)化率*客單價+老會員人數(shù)*老會員留存率*客單價（購物籃數(shù)量*SKU*單價），通過這樣一個簡單的公式，我們就把生意的抓手拆分到了會員維度。也就是說，今天我的一家店本質(zhì)上是服務(wù)會員，讓品牌和粉絲在這里產(chǎn)生接觸，這家店真正的操縱桿和驅(qū)動因子應(yīng)該是新客數(shù)、交易轉(zhuǎn)換率和老客復(fù)購率。

所以我們重新構(gòu)建整個運(yùn)營的指揮體系，基于全員目標(biāo)，把整個會員的目標(biāo)體系進(jìn)行重新分解，變成會員數(shù)據(jù)驅(qū)動的組織。在孩子王里，除了傳統(tǒng)的銷售經(jīng)營目標(biāo)之外，還會把目標(biāo)拆分到各類目的新會員及老會員數(shù)量、各類目老會員的交易轉(zhuǎn)化等，當(dāng)某一個一個類目的業(yè)績完成不好時，會去看是新會員的基數(shù)不夠，還是老會員的基數(shù)不夠；當(dāng)某一個店的生意不好時，會去看是老會員的復(fù)購不足還是新會員的交易轉(zhuǎn)化不高；當(dāng)一個分部生意不好的時候，會去看是不是會員數(shù)不達(dá)標(biāo)等，基于會員目標(biāo)的數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營使得我們的經(jīng)營更加理性、更加客觀。

在過去的幾年里，孩子王圍繞人、貨、場和員工四個維度建立起一套全新的標(biāo)簽體系，可以理解為是基于這幾個要素的深刻洞察，通過這些洞察我們沉淀出更細(xì)化的維度來分解我們的生意。在孩子王公司內(nèi)部有一個會員中心，負(fù)責(zé)大數(shù)據(jù)的同事會從兩方面開展工作，一是經(jīng)營診斷，從會員運(yùn)營模型出發(fā)，盤點(diǎn)當(dāng)前會員資產(chǎn)，通過經(jīng)營診斷快速發(fā)現(xiàn)短板和機(jī)會點(diǎn)；二是會員洞察，機(jī)會客群在線，洞察機(jī)會規(guī)模，結(jié)合客群畫像，進(jìn)行人貨場匹配的運(yùn)營策略輸出。比如說，在4-6個月的時候是寶寶轉(zhuǎn)奶最佳時期，我們會通過數(shù)據(jù)去看整個公司有多少會員是有需求的，并把這些精準(zhǔn)用戶的數(shù)據(jù)推送到店長的手機(jī)上，店長可安排促銷員或育兒顧問精準(zhǔn)運(yùn)營這些會員，這就是孩子王的整個系統(tǒng)閉環(huán)。

會員數(shù)字化運(yùn)營5大關(guān)鍵要素和3大運(yùn)營方向

我們在過去兩年也在不斷加深會員數(shù)字化的運(yùn)營，透過會員數(shù)據(jù)的目標(biāo)體系，不斷洞察尋找消費(fèi)者中的機(jī)會人群，配合品牌方優(yōu)勢資源投放，再輔以豐富的產(chǎn)品矩陣，最后還會有一個運(yùn)營追蹤的體系不斷地去迭代整個過程，這就是會員數(shù)字化運(yùn)營五大關(guān)鍵要素。

另外，我們在會員數(shù)字化運(yùn)營上還分了三大方向，一是品牌商和品類維度，今天每一個到孩子王來做生意的品牌都會有一個數(shù)字化工作臺；二是分公司和門店，三是渠道維度，它們的數(shù)字化工具也都是隨著各自需求在不斷迭代的，此外，孩子王內(nèi)部還按照崗位重構(gòu)了日常運(yùn)營指揮系統(tǒng)。截至目前，孩子王已經(jīng)積累了豐富的會員數(shù)字化運(yùn)營工具以及在會員運(yùn)營上面的實(shí)踐。

數(shù)字化團(tuán)隊的目標(biāo)

作為數(shù)字化團(tuán)隊來講，今天已經(jīng)不僅僅是一個獨(dú)立的IT團(tuán)隊，而是跟孩子王整個業(yè)務(wù)融合在一起，它屬于人事的一部分，屬于運(yùn)營的一部分，也屬于商品的一部分，每個月每個職能發(fā)個版本，這個職能對外服務(wù)的能力就有了一個升級；數(shù)字化團(tuán)隊的首要目標(biāo)是保證穩(wěn)定安全準(zhǔn)確。第二點(diǎn)，有限成本，在可控有限的成本下，最大化的提升以上幾項能力和產(chǎn)出；三是要把所有的東西都變成數(shù)字化，固化我們成熟業(yè)務(wù)，提高運(yùn)營效率，通過數(shù)字化系統(tǒng)服務(wù)到我們想服務(wù)的人，把公司變成數(shù)字化運(yùn)營的公司，變成數(shù)字化運(yùn)營的體系，化有形于無形；四是在線化，將各種業(yè)務(wù)快速在線化，打破企業(yè)內(nèi)部和外部邊界；下一個階段數(shù)字化的狀態(tài)和目標(biāo)就是敏捷，今天任何一個企業(yè)都是創(chuàng)新且不斷變化的企業(yè)，我們也要嘗試更多新業(yè)務(wù)，進(jìn)行更多新的迭代，在實(shí)體世界里面創(chuàng)造創(chuàng)新需要付出巨大代價和超長周期，數(shù)字化可以幫助大家節(jié)約時間，所以敏捷是數(shù)字化的一個至高境界。

當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入數(shù)字化時代，數(shù)字化IT也不再是單純的IT，而是跟業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)連在一起的IT，現(xiàn)在孩子王所處的階段是互聯(lián)網(wǎng)分布式的數(shù)字化研發(fā)，下一個階段，數(shù)字化將成為業(yè)務(wù)的一部分，通過數(shù)據(jù)洞察和數(shù)據(jù)驅(qū)動不斷改善各部門的運(yùn)營，提升我們服務(wù)消費(fèi)者和商家的效率。