“最終的賣貨能力還是要靠門店自身，如果母嬰店過度依賴服務(wù)商，自身沒有造血功能，在市場形不成競爭力。”邢臺匯嬰坊總經(jīng)理吳永彬?qū)δ笅霠I養(yǎng)品評論表示。

眼下，很多門店都在積極尋求品牌、代理支持，代理商也清楚地明白，如果不能為門店提供賦能和服務(wù)，就會被門店“淘汰”。為什么吳永彬會說出這樣的話？

你也許會想，這個代理商可能沒有服務(wù)能力，才會“甩鍋”給門店，事實是，吳永彬是邢臺地區(qū)最早具有轉(zhuǎn)型意識、組建隊伍的代理商之一，持續(xù)為門店提供保姆式服務(wù)，直到2019年行業(yè)面臨拐點，進店率銳減、生意額驟降，吳永彬回過味兒來，“如果門店自身沒有運營能力，那接下來，代理商和門店都會非常累。”

“而疫情來臨，就像突冷的天氣，很多門店都沒有御寒的冬衣，沒有自我動銷的能力，差點凍死。”代理商有必要給門店提供服務(wù)，但是，是有前提的，吳永彬用了10年的時間找到了這個“前提”。

“保姆式”服務(wù)

之前主要是做商超的奶粉生意，2009年下半年，進入母嬰渠道。吳永彬說，“當時，整個邢臺地區(qū)也就只有20家左右母嬰店。”

放著大商超生意不做，為什么要進母嬰店？

2007年，吳永彬自己開了一家母嬰店，作為快消行業(yè)里關(guān)注母嬰板塊的業(yè)態(tài)，發(fā)展趨勢比較好，這給了他極大的信心。他敏銳地預判到，母嬰行業(yè)即將進入一個爆發(fā)期。

果不其然，在他進場后一年，邢臺地區(qū)進入了第一個開店潮：2011年至2012年。

“邢臺、邯鄲這一帶的地方比較特殊，北有河北省會石家莊，南有河南省會鄭州，交通便利，當?shù)睾芏嗌藤Q(mào)往來都是與石家莊或者鄭州聯(lián)系，包括奶粉。”直到今天，還有很多石家莊的代理商是直接服務(wù)邢臺門店的，這個“傳統(tǒng)”吳永彬沒有硬去打破，而是選擇了另一條路——營養(yǎng)品和零輔食。

這條路沒有那么好走，彼時市場沒有什么氛圍，營養(yǎng)品和輔食的概念在母嬰行業(yè)也并不普及，吳永彬只能一遍一遍地說服門店，讓門店試試，再不濟“親自幫門店賣”，畢竟，親自開過母嬰店，會比其他配送商更懂門店的需求。

于是，吳永彬開始搭建團隊，不再是單兵作戰(zhàn)。“與大快消行業(yè)相比，母嬰行業(yè)盤子小，同時對精細化服務(wù)的要求比較高，而當時團隊化運作的代理商少之又少，如果能夠率先搭建隊伍，能讓客戶更放心，也能服務(wù)力上建立差異化優(yōu)勢。”

吳永彬說，“團隊化的根本原因還是想做服務(wù)，從銷售型代理商轉(zhuǎn)向服務(wù)型經(jīng)銷商。”

2013年前后，國家對營養(yǎng)品進行了很多調(diào)整，“一刀切”的方式讓營養(yǎng)品行業(yè)很難受，很多門店心里也有忌憚，不敢主推營養(yǎng)品。吳永彬也是在這個時候意識到，如果沒有服務(wù)，和門店之間的聯(lián)系就只有產(chǎn)品，粘性根本不夠。如果想要建立更深的聯(lián)系，就必須做服務(wù)。

吳永彬和團隊幫門店做了很多服務(wù)，從特賣會到各種品類節(jié)，從門店運營到會員管理，全部親力親為，“我們團隊按照客戶劃分，全部由專人負責，我們規(guī)劃好活動，出好動銷方案，幫門店動銷。”

賦能的前提

2019年下半年開始，吳永彬感覺，這種保姆式服務(wù)方式遇到瓶頸了，“真正的服務(wù)不是幫門店全都包辦了，而是通過賦能，教門店學會專業(yè)賣貨。”

賦能的前提是：同頻。

采訪中，吳永彬數(shù)次提到這個詞語。“原來幫門店做服務(wù)的時候，只要自己專業(yè)就能把動銷做好，現(xiàn)在不是，如果門店自身沒有意識，不能理解我們所做的，不能同頻，不能跟上市場發(fā)展的腳步，那遲早會被淘汰。”

以新零售為例，去年開始，吳永彬主動接觸和學習新零售、新營銷玩法，很多門店不接受，原因有二：第一，思想層面認為新零售很飄，不落地；第二，落實行動要改變，會很痛苦。

疫情推進了思想層面的接受，消費者習慣的改變，讓很多門店意識到必須互聯(lián)網(wǎng)化，但是落實行動的時候，卻又懈怠了，要手機端上架產(chǎn)品“嫌麻煩”，推辭不會，抱怨這也賣不了幾單，還不如不做。

上個月，吳永彬醞釀了一場特別的訂貨會，主要目的不是訂貨，而是給門店提供了多種多樣的服務(wù)工具、項目和思路。開題演講，吳永彬首先強調(diào)道，“母嬰店的學習力和行動力，決定今后的競爭力。”

吳永彬說，“接下來，我們就是篩選出有想法、有學習力和行動力的門店，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，一起應(yīng)對后疫情時代的市場困境。”