2020年，零售渠道的變化趨態(tài)是什么？我想用五個字來總結(jié)，叫“渠道納米化”。

“渠道納米化”是個比喻，我想傳達的是：商品的售賣渠道正在從永輝、天貓這樣的購物平臺，向更加細小、更加多元的渠道上分流。

簡單來說，就是渠道在從大變小，從少變多。

01渠道納米化：新一輪的洗牌開始了

在營銷體系中，哪個因素的變遷對行業(yè)影響最大？如果你問我這個問題，我的答案是渠道。

營銷學里的“渠道”，指的是產(chǎn)品流通和售賣的地方，比如說商超、餐館、機場候機室、早餐亭，這些都是某種類型的零售渠道。

我們只要觀察一下身邊的購物渠道，就會很容易感知到以下變化：

1.賣貨的地方離你越來越近了

從最早的商品渠道是供銷社、農(nóng)貿(mào)市場、百貨商場、大型超市這些個“購物中心”，我們習慣去一個琳瑯滿目的大型購物點，去采購生活用品。

后來，街邊出現(xiàn)了小型的便利店、小區(qū)里涌現(xiàn)了賣果肉蛋奶的生鮮店、寫字樓下有了自動販賣機?，F(xiàn)在，很多辦公室的茶水間里還有零食貨架，你只要掃個碼就能拿走一包辣條。

在我家的小區(qū)樓道里，農(nóng)夫山泉安裝了很多臺礦水泉的自動販賣機，小區(qū)里也有一家農(nóng)夫山泉的水站，我可以選擇讓他們送水到家，或者在上樓時直接拎一桶上樓。

2.你的購買決策越來越快了

想一想，我們是如何下定決心買一件商品的？最早我們在超市買生活用品，我們得翻看產(chǎn)品包裝、回想產(chǎn)品的廣告、詢問店員，這樣才能確定哪個品牌更可信；

有了淘寶、京東之后，我們通過翻看用戶評論、了解店鋪信用星級去判斷到底買哪一家的商品更好；

后來，出現(xiàn)了網(wǎng)易考拉、小米有品這樣的“精品電商”，我們可以完全憑借平臺的定位，去信任每一款商品；

而后，又有了網(wǎng)紅帶貨，我們因為信任李佳琦，所以自然而然地選擇他推薦的產(chǎn)品。

最近，你常去打卡的街邊燒烤攤老板建了一個微信群，為了躲避“行政執(zhí)法”，這位老板每日在群里告知今日在哪里出攤，大家也可以在群里預約點串。

當微商和內(nèi)容電商出現(xiàn)后，商品又主動推到你眼前，你本來只是想放松一下刷刷快手，發(fā)現(xiàn)一個果農(nóng)正在賣家鄉(xiāng)的丑蘋果，蘋果切開還有糖心，隔著屏幕就能感覺到它的甜脆，于是你進入快手小店，網(wǎng)購了5斤。

平臺電商、精品電商、社群電商、內(nèi)容電商、微商……當渠道越來越小，商業(yè)背書卻越來越有力量，消費者的決策效率也越來越快。

消費者在不斷地圈層化、分裂成各種類型。為了滿足他們的個性需求，商品以及商品的貨架也會開始“去中心化”，“碎片化”。

例如，2019年僅僅是主流的社區(qū)生鮮團購平臺，全國就有150家以上。2020年，這些平臺也許會死掉大半，但是商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)是就是不斷提高購物效率，只要想讓消費者更方便地買到東西，貨架的分布必然會更小更多、而不是更大更集中。

有人會問：不就是以前去天貓買東西，現(xiàn)在可以到李佳琦那買了嗎？都是賣貨，商店比之前小了也值得我們深究？

那么我問你：微博是不是更短點的博客，他們是一種東西嗎？抖音是不是更短點的youtobe，他們是一種東西嗎？微博和抖音幾乎掙脫了以往的產(chǎn)品形態(tài)，成了另一個物種。

渠道的變化亦是如此。渠道的變化便會改變企業(yè)的營銷模式，甚至改變企業(yè)的經(jīng)營思路。

當年Shopping mall的崛起，帶起了外婆家、綠茶、眉州東坡等一批“快時尚”的餐飲品牌，它們一般明廚明灶、菜碼小、只有2-4人的座位，不像全聚德式的“大酒樓”，后廚是廚房重地、菜碼大，一般是8-10人左右的家庭圓桌。

這個變化是因為國人的消費能力提高了，以往下館子是很奢侈的，現(xiàn)在北上廣寫字樓的白領(lǐng)們一頓中餐就可以二三個同事聚在一起，去附近的Shopping mall里吃一頓。如果餐飲品牌想開在Shopping mall里，必須要調(diào)整自己的店面策略。

所以，抓住Shopping mall這波渠道紅利的品牌就崛起了，而看懂這波趨勢的老品牌，例如西貝，在經(jīng)過改良后也煥發(fā)生機，但更多的老式酒樓在這波渠道升級中，淡出了大眾視野。

可以說，渠道的每一次震蕩，都會帶來新的一輪的行業(yè)洗牌。

在10年前，一個企業(yè)最大的護城河不是產(chǎn)品創(chuàng)新、不是廣告費、甚至不是品牌，而是它的渠道能力。

比如，在2008年 ，一位創(chuàng)業(yè)者研發(fā)了一款口感很好的飲品，這個品牌會有什么樣未來？最正常的情況是：某個飲料巨頭，例如娃哈哈，看到這款飲料很有市場后，迅速復制它的配方，然后一個星期之內(nèi)在全國各類渠道上架，從而把這款新品踢出局。

可以說，在以往的很多年里，渠道力就等同于銷售力。

因為一個企業(yè)，一旦控制了全國的渠道，就等于控制了消費者的選擇權(quán)。即便一款產(chǎn)品不那么優(yōu)秀，消費者也會無可奈何地選擇你。

再比如，電商的崛起成就了一批淘品牌，韓都衣舍、三只松鼠、小熊電器……這些品牌的崛起，都得益于電商渠道的流量紅利。

但是當阿里把“淘寶商城”改名叫“天貓”，和淘寶開始雙品牌運營后，渠道就變天了。淘寶負責海納百川、驚喜連連，但天貓謀求的卻是高品質(zhì)，是未來的“理想生活”。

隨著國內(nèi)傳統(tǒng)品牌、國際奢侈大牌的入駐，淘寶流量成本的拉升，以及天貓的流量的傾斜，傳統(tǒng)的淘品牌開始失位。

拿美妝行業(yè)為例，2014年以前的雙11榜單一直是阿芙、美即、御泥坊這些淘品牌的天下，但2015年之后，已經(jīng)被百雀羚、自然堂、歐萊雅這些傳統(tǒng)美妝品牌屠榜。

(圖片引用自青眼)

那么，當“渠道納米化”之后，對企業(yè)的經(jīng)營方式有哪些影響呢？最大的影響就是：

企業(yè)的渠道經(jīng)營方式，要從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”。

02從“產(chǎn)品輸出”到“策劃輸出”

以往的零售品牌是如何做市場的？他們有了產(chǎn)品和資金之后，首要工作就是招商。在全國各地尋覓經(jīng)銷商，幫他們賣貨。一個企業(yè)能搭建好一個強大的銷售隊伍，能招來更多、更大的經(jīng)銷商，這個企業(yè)就占據(jù)了市場。

這有點像三國演義里的戰(zhàn)役，一個企業(yè)會先占據(jù)某個省份的市場，成為這片區(qū)域的地頭蛇，然后以這個省份或幾個省份為根據(jù)地，密謀向全國進軍。

對于大部分消費商品而言，做市場就是一個“侵略”全國領(lǐng)土的過程，而保衛(wèi)市場就是保衛(wèi)“領(lǐng)土”不被其他品牌侵犯。

但當商品渠道越來越多時，這個情況就發(fā)生了一系列變化。

當渠道越來越碎、越來越多，渠道就開始如媒體一樣“去中心化”，一個區(qū)域的市場再也不會掌握在幾個大的經(jīng)銷商手里，而是分布在不同體系之下。而且，由于渠道掌握在眾多不同的組織里，企業(yè)便很難用一套政策去管理。

如果你面臨的是社區(qū)生鮮連鎖店，那么它可能要求你的產(chǎn)品性價比要高，因為這里的顧客都是家庭主婦和老人家，他們對價格更為敏感。

但如果你面臨便利店渠道，它可能要求你的產(chǎn)品是高品質(zhì)、高顏值的，因為它的渠道面向的受眾大部分為城市白領(lǐng)。但同樣是便利店系統(tǒng)，羅森、711、愛鮮蜂、全時……各大便利店的上架政策還有細微的差別。

管理變復雜還只是小事，更大的影響是企業(yè)和渠道商的關(guān)系發(fā)生了變化。

以往，企業(yè)和渠道方更像地主和佃戶的關(guān)系。比如，如果一個企業(yè)想進入北上廣的大潤發(fā)、沃爾瑪這樣的連鎖大型超市，那么會被收取進場費、條碼費、堆頭費等一系列費用。層層“盤剝”下來，產(chǎn)品利潤大幅縮水。面對大型超市，企業(yè)往往是“穿戴整齊”入場，出來后就只剩褲衩了。

而今，新型的渠道不斷增多，這些新崛起的渠道商還很弱小，他們的核心目標不是盈利，而是壯大。這些新型渠道想收企業(yè)的錢，但他們更希望你的品牌能帶火整個賣場的生意。

如果一個品牌的入駐可以帶火賣場的生意，那么對于企業(yè)方的要求就是：你不能只向渠道輸送產(chǎn)品，你更要輸送策劃方案。

比如，你是一個毛巾品牌，你剛剛?cè)腭v了貴州的一個地方型連鎖超市，超市想在春節(jié)期間搞大促，希望你們也加入大促的品牌名單。按照以往的傳統(tǒng)，這個毛巾品牌只要和渠道方商定好一個促銷價，談好大促期間的利潤分配就好了。

但如果今年春節(jié)期間，你恰巧拿到了電影《中國女排》的IP授權(quán)， 生產(chǎn)了一批“永不言敗”版毛巾，推廣文案叫“所謂成功，就是不怕流血、不怕流汗”。你們可以在地方連鎖超市里定制一批中國女排電影IP的產(chǎn)品堆頭，再搞一個“買毛巾，送電影票”的抽獎活動。

那么，這個毛巾品牌就借助《中國女排》的IP賦能了自己產(chǎn)品，同時也借助IP的策劃活動賦能了那家超市，為他帶去了更大的客流和交易額。

這就是輸出產(chǎn)品和輸出策劃的區(qū)別所在。如果企業(yè)想這么做，那么企業(yè)就要從一家賣貨的銷售型公司，轉(zhuǎn)型成一家銷售+策劃的服務型公司。

這并不單單是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，更是整個營銷團隊的重組。這種轉(zhuǎn)變，意味著以前的市場部要從“投手”轉(zhuǎn)型為“運營中臺”。

03從“投手”到“運營中臺”

在一個多變的營銷環(huán)境里，企業(yè)的市場部的角色已經(jīng)發(fā)生了兩次重要的轉(zhuǎn)型，也即將面臨第三次重大轉(zhuǎn)型。

最開始，市場部就是一個“投手”，因為他們的核心工作就是做廣告投放。

那個時候，企業(yè)的廣告素材十分單一，就是幾個版本的TVC，和幾張產(chǎn)品海報。企業(yè)做好品牌定位之后，就找創(chuàng)意公司制作產(chǎn)品TVC和視覺KV。之后，就開始尋覓匹配的媒體位置，進行廣告投放。

市場部每年最核心的工作是做媒介采買。例如，和某個電視臺的廣告中心主任喝頓酒，與某家門戶媒體簽署一個廣告年框，保證自己能用更低的價格采買更多的廣告資源。

最原始的市場部就是一個“投手”，企業(yè)對市場部的要求是要投的準、投的多、投的便宜。

后來，市場部從“投手”變成了“操盤手”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字營銷的進擊，廣告環(huán)境變得越來越復雜，可利用的廣告資源變得越來越多。僅從廣告模式而言，就有了SEM、SEO、EPR、程序化購買、內(nèi)容植入、IP營銷、co-branding、自媒體運營等眾多的營銷手段。市場部再也不能只盯著幾個固定的靶子進行投射，他們要盤活全域的資源，進行資源整合。

例如，你是一個崛起于淘寶的電商品牌，為了響應天貓的國潮行動，你和競品都打算在618前夕做一波創(chuàng)意活動。但對手拿下了故宮的獨家IP授權(quán)，做了故宮的聯(lián)名款禮盒。而你只是找了一家創(chuàng)意代理設(shè)計了一款國風產(chǎn)品套裝。

顯然，由于你的團隊沒有及時拓展合適的BD資源，你輸了這一仗。而且，這種情況不會只發(fā)生一次。

你想做內(nèi)容植入，就得對接多家影視制作公司；

你想做程序化廣告，就得掌握競價后臺的操作，知道什么叫CPC、CPA、OCPX、RTB、DMP……；

你想做內(nèi)容種草，就得接觸MCN公司、了解抖音的星圖、微博的微任務、B站UP供應商……；

最關(guān)鍵的是，你還得將所有資源都有機整合在一起，合理預測每一筆投入的ROI，和CEO去PK營銷預算……

這有點像戰(zhàn)爭方式的演變，以前打仗就是雙方一字排開對攻，現(xiàn)在打仗彼此都很不規(guī)矩，玩的都是“狙擊戰(zhàn)”、“側(cè)翼戰(zhàn)”、“閃電戰(zhàn)”、“地道戰(zhàn)”……

所以，市場部的工作已經(jīng)從“投手”變成“操盤手”，你得了解全盤局勢、摸清所有細節(jié)，還得能有機整合好各方資源。

而今，“操盤手”也不能精準形容市場部的工作，未來的市場部將變成“運營中臺”。

“操盤手”時期，企業(yè)市場部獲得流量的核心是整合外部資源，而“運營中臺”是指企業(yè)可以通過運營自身的流量，從而激活整個市場。

在過往的很多年里，我們浪費的最大一塊流量地，就是貨架終端的流量。不論我們做什么種類的廣告，最終目的都是讓消費者來到貨架前，購買我們的商品。所以，貨架終端才是最重要的一塊流量運營地。

貨架前的消費者為什么會買我們的商品？我們過往的判斷靠的是專業(yè)經(jīng)驗、蹲點觀察，頂多依賴第三方的調(diào)研報告。但隨著“新零售”的布局，隨著大數(shù)據(jù)對商業(yè)各個環(huán)節(jié)的滲透，我們可以真正了解消費者的購買決策。

上面這兩張圖，是騰訊的TDC和阿里的 Band Databank，在線上我們已經(jīng)可以通過大數(shù)據(jù)，將消費者的購物心理“可視化”。

渠道通過開放數(shù)據(jù)的使用權(quán)和用戶的經(jīng)營權(quán)，讓B端不僅可以賣貨，還可以創(chuàng)造場景，經(jīng)營用戶。這樣，品牌主就會把平臺當自己家，而不是把平臺當成“周扒皮”。

未來幾年，線下消費場景也一樣可以被數(shù)據(jù)化測量。我們可以通過熱感、人臉識別等技術(shù)，了解貨架前的消費者到底是誰？他眼神停留在哪個商品上？停留了幾秒鐘？他閱讀過哪一款產(chǎn)品的包裝？

可見，未來我們的銷售終端，不單單是一組賣貨的貨架，它更大的功用是為企業(yè)營銷提供商業(yè)分析，為企業(yè)經(jīng)營提供最可靠的商業(yè)決策。

我認為未來的商超也要向淘寶學習，把消費數(shù)據(jù)免費提供給企業(yè)，讓入駐的商家可以自主分析、判斷，策劃自己這一方場域的貨架空間，以招攬來更多的客源。只有這樣，渠道和商家才能形成魚水關(guān)系。

市場部開始變成“運營中臺”之后，他們核心調(diào)整的就是人員組織架構(gòu)，從一個輸出產(chǎn)品的銷售公司，轉(zhuǎn)型成一個輸出策劃的運營公司。“運營中臺”如果想有力地策動市場，這個組織必須具備三種輸出能力：輸出“分析”、輸出“內(nèi)容”、輸出“整合”。

1.輸出“分析”

賣場的數(shù)據(jù)將越來越豐富、越來越細致。面對海量的數(shù)據(jù)，我們?nèi)绾巫龀龊侠淼呐袛?？面對不同渠道的?shù)據(jù)源，我們?nèi)绾巫鼋徊娣治?？這將考驗團隊對數(shù)據(jù)的再分析和再利用的能力。

假如你是一個口紅品牌，自從找了李佳琦進行合作后，你們的銷售量激增。在年底統(tǒng)計銷售數(shù)據(jù)時，你發(fā)現(xiàn)李佳琦貢獻了你們企業(yè)40%的銷售額，這個數(shù)據(jù)有什么意義？

首先，這個數(shù)據(jù)意味著危險。因為某個渠道的銷售額占比過大，且這個渠道是“不穩(wěn)定的”，如果李佳琦的粉絲購買力被挖掘空，那么你的產(chǎn)品銷量就會被打回原形。

為了驗證我們的猜想，我們可以拉出全年12個月的總體銷售增長額，對比李佳琦帶來的銷售增長額，看看后者的數(shù)據(jù)是在放緩還是在持續(xù)增高。如果放緩，那么證明你要及時尋覓李佳琦之外的帶貨渠道；如果持續(xù)增高，那么李佳琦的流量還沒有被吃透。

這就是在輸出分析。如果團隊可以持續(xù)輸出有價值的分析，就可以為企業(yè)經(jīng)營提供正確地判斷，如果團隊占有龐大的數(shù)據(jù)而沒有分析的能力，就相當于暴發(fā)戶不知道如何花錢。

2.輸出“內(nèi)容”

我們說過，一套TVC和一組海報打天下的時代過去了，以前我們要么打泰拳，要么玩摔跤，而今我們必須學會自由搏擊，面對不同的對手、不同的情景，要使用不同技戰(zhàn)術(shù)。

同樣是雙11大促，給天貓的和給云集的活動策劃應該一樣嗎？

同樣是線下動銷，給社群生鮮店和給愛鮮蜂的福利政策不該有差異嗎？

同樣是打造超市堆頭，北上廣的超市和吉林通化的超市應該設(shè)計成一樣嗎？

對于市場活動策劃而言，當下最大的障礙不是一個創(chuàng)意好不好，而是創(chuàng)意數(shù)量夠不夠。

所以，市場部即將從一個內(nèi)容監(jiān)管中心，變成一個新聞中心。不是要有生產(chǎn)內(nèi)容的團隊，是要有生產(chǎn)大量內(nèi)容的團隊。如此，才能應對不同渠道、不同媒介、不同節(jié)點，完成千人千面的策劃賦能。

以前，市場部在一個企業(yè)里是典型的小微部門。一個市場總監(jiān)帶倆市場經(jīng)理，然后借助外部的各類供應商解決市場營銷的具體工作。但如今，這種“超級單兵”的模式肯定行不通，因為有大量細碎的工作是無法假于他人之手的。

企業(yè)不可能把“后鏈路”的數(shù)據(jù)向代理商完全開放，私域流量的運營更不可能托管給一家social公司，渠道端的活動策劃錢少活多沒價值，更沒有代理商愿意承接。

市場營銷的范疇越來越廣，輻射的部門越來越多，企業(yè)高管應該把之前砸《跑男》的幾千萬預算用來補貼用戶、培育一支更專業(yè)的內(nèi)容推廣團隊，這才是王道和正途。

3.輸出“整合”

外行可能覺得所謂的“資源整合”只是一種資源拓展能力，這么想就低估了這項工作的難度。拓展足夠多的資源，僅僅能讓我們在牌桌上有更多的籌碼，但如何能打好一手牌，這取決于你對規(guī)則的掌握程度。

也就是說，資源整合不僅是資源拓展，它背后代表著我們要熟知每一種資源的應用方法、它的價格、它的真正價值所在，這考驗的是市場人的學習能力和認知能力。

毫不留情的說，中國大部分企業(yè)的市場部是不合格的，因為市場營銷是一項精深的學問，但是大部分市場人甚至連《定位》都沒毅力讀完，他們對營銷的了解停留在公眾號文章里和乙方的PPT上，腦子里完全沒有系統(tǒng)的營銷體系。

如果一個市場部要輸出一套“整合”的資源，一個個“整合”的策劃活動，那么必然要先理解透資源池里每個零件的功用，否則只能是只見群山、不見峰巒。

所以，國外有很多頂級的設(shè)計或營銷公司，與他們合作除了金錢門檻，還有知識門檻。他們要求甲方必須有至少一個人能理解他們的專業(yè)，因為只有雙方站在一個水平線上對話，甲方才能真正辨識服務的好與壞。

總結(jié)一下：

我們說零售渠道未來會呈現(xiàn)“納米化”的趨勢，也就是會從大變小，從少變多。由于渠道開始了“去中心化”的分布，渠道對于品牌而言，從以往單純的“收租”關(guān)系，進化為“賦能”關(guān)系。

相應地，企業(yè)對渠道也不單單要“輸出產(chǎn)品”，而是要“輸出策劃”。為此，企業(yè)的組織架構(gòu)要進行相應調(diào)整，市場部要從“投手”轉(zhuǎn)型為“運營中臺”。

很多企業(yè)都在為流量焦慮，他們開始琢磨下沉市場流量、惦記海外流量、布局私域流量，請低頭重新看看自己，也許終端渠道才是你最大的流量掘金地。