傳統(tǒng)電商坐擁流量入口和消費大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，成為主導新零售走向的主要力量。

回顧2018移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，核心不過四個字“市場下沉”。

隨著流量紅利的消失，零售業(yè)經(jīng)歷著從增量市場競爭向存量市場爭奪的轉(zhuǎn)變，市場廝殺愈發(fā)殘酷，用戶消費選擇越來越多，創(chuàng)造極致消費體驗來留存用戶的思維已是行業(yè)新共識。融合了線上線下雙優(yōu)勢的新零售成為巨頭們的標配，助力阿里、騰訊、京東等迅速下沉到二、三線城市實體商業(yè)。

而智能手機的普及讓微信等社交媒體成為全民應用，依托社交流量平臺及熟人網(wǎng)絡(luò)進行裂變式傳播的社交電商，通過數(shù)以百萬計的“分銷商”觸角覆蓋到國內(nèi)10億用戶的各個圈層，與實體企業(yè)及品牌商攜手下沉更廣闊的三、四、五線城市。

無論新零售還是社交電商，在2018年都經(jīng)歷了快速發(fā)展期。近幾年，用戶流量增速減緩、流量紅利消失等問題逼迫零售行業(yè)尋求出路，新模式、新思維、新業(yè)態(tài)不斷地被催生。阿里布局了盒馬鮮生、銀泰、大潤發(fā)；騰訊落子永輝、家樂福、海瀾之家；社交電商也誕生了拼多多、愛庫存等新秀玩家。前兩者瞄準了二、三線城市線下商業(yè)，后兩者深耕三、四、五線城市的未得到滿足的“小鎮(zhèn)青年”消費藍海。

據(jù)電子商務研究中心發(fā)布的《2018年(上)中國網(wǎng)絡(luò)零售市場數(shù)據(jù)監(jiān)測報告》顯示，新零售、社交電商成為去年上半年的電商熱點。電子商務研究中心主任曹磊認為“電商和線下商業(yè)的全面融合，正升級著新零售。”另一方面也指出，社交電商則爭做零售電商行業(yè)中與平臺電商、自營電商并駕齊驅(qū)的“第三極”。新零售與社交電商積極的開拓中國龐大的分層市場，分別向不同級別的城市進行下沉，為不同屬性的用戶帶來更多的消費選擇。

零售業(yè)新舊勢力的合縱連橫進入激烈的白熱化。

巨頭“下沉”用力過猛

傳統(tǒng)電商坐擁流量入口和消費大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，成為主導新零售走向的主要力量。阿里與騰訊作為兩個巨頭玩家，新零售的首戰(zhàn)都放在一二線城市的生鮮市場，其他中小巨頭則亦步亦趨追隨AT的腳步。

以阿里盒馬鮮生為例，幾年間已經(jīng)覆蓋到北京、上海、寧波、武漢等城市的繁華地段。永輝超市（騰訊陣營）推出的超級物種，也逐步追趕盒馬的開店步伐，在北京、上海、深圳、南京等城市落地開花。一時間，各大城市巨頭背景五花八門的生鮮新零售店紛紛開張。

據(jù)界面新聞的統(tǒng)計，截止今年2月1日，盒馬生鮮已開了100家門店；截止11月30日，超級物種已開設(shè)門店61家，鮮食演義已開設(shè)門店20家，7FRESH已開設(shè)門店10家，牧標鮮生已開設(shè)門店22家。另據(jù)業(yè)內(nèi)初步統(tǒng)計，2018年中國新零售市場規(guī)模達到1650億元，比前一年增長了整整5倍。

生鮮消費用戶潛力巨大，屬于高頻剛需品類，用戶一旦留存到平臺上將產(chǎn)生極大的粘性。巨頭們從二三線城市切入，看中的正是大城市里生鮮新零售背后蘊藏的巨大商業(yè)價值。然而欲速則不達，巨頭集體用力過猛的下沉，超過了市場承受的極限，許多新店陷入叫好不叫座的困境。

2018年11月12日，地球港宣布暫停營業(yè)引起零售界極大的震動，這個曾被稱為新零售領(lǐng)域黑馬的新品牌，估值一度達到10億，曾被媒體稱為是繼盒馬鮮生、超級物種之外的“新零售賽道第三股力量”。可自誕生、火爆到倒閉整個生命周期不過才11個月。地球港引以為傲的“零售+餐飲+科技互動終端+線上App”的多業(yè)態(tài)布局，正是師從于阿里旗下的盒馬鮮生。

地球港的覆滅，表面原因是母公司復華集團突然斷掉資金支持，其內(nèi)在原因是過于野心的多業(yè)態(tài)齊頭并進的打法。為了能和盒馬鮮生與超級物種對標，地球港開店選址都是大城市的核心商業(yè)地段，北京六里橋店租賃成本將近萬元/平米，青島未來廣場店每平米成本在7000元，一些店面日客流雖然都能過萬，仍然入不敷出。加之生鮮供應鏈搭建、線下APP的維護以及配送物流體系的建設(shè)等投資無底洞。即使地球港以新零售黑馬之姿問世，卻依然陷入燒錢沒有盡頭的困境，最終被母公司戰(zhàn)略性放棄。

其實，不只是地球港。

即使是背靠大樹的傳統(tǒng)商超巨頭，同樣面臨著相似問題。以超級物種和永輝生活店為代表的永輝超市新零售業(yè)態(tài)，即使有了騰訊加持，仍然難逃燒錢困境。在超級物種快速擴張的同時，永輝云創(chuàng)卻深陷虧損泥淖。2017年及2018年1-9月，該公司分別實現(xiàn)營業(yè)收入5.66億元、14.78億元，凈利潤-2.67億元、-6.17億元。

只有盒馬生鮮背靠“親爹”阿里活的勉強可以，部分店實現(xiàn)盈利。無論電商基因的本來生活實體店、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮（前身掌魚生鮮）等；還是商超基因的天虹sp@ce、新華都的海物會、步步高的鮮食演義、百聯(lián)的RISO系食、大潤發(fā)的大潤發(fā)優(yōu)鮮、物美的杭州近江店等；至今都未曾對外公開營收水平，更沒有人敢對外公布盈利。

原因很簡單，盒馬等生鮮新零售雖然有阿里、騰訊、京東、蘇寧等巨頭支持，可不能忽略二三線城市生鮮市場本來就不是一片沒有競爭的藍海。在沒有盒馬之前，各地土生土長的生鮮連鎖超市品牌就已經(jīng)遍布每座城市。在新零售的競爭下，它們也都開始給自己貼上“新零售”“互聯(lián)網(wǎng)”等標簽，盒馬們想要下沉二三線城市，還需找好精準的切入口，僅憑一時概念火熱和不斷燒錢，尚不不足以“干掉”數(shù)量龐大的“地頭蛇”。

新零售狂奔的路上，雞毛散落一地，歸根結(jié)底在于巨頭下沉市場時策略過于激進，導致陷入盈利難的泥沼。

漸進的社交電商是榜樣

在巨頭聚焦下沉二三線城市之外，社交電商新秀們卻在忙碌著下沉三四五線城市。

據(jù)年初由QuestMobile發(fā)布的《中國移動互聯(lián)網(wǎng)2018年度大報告》顯示，三四線及以下城市月度活躍設(shè)備達到6.18億，占整體的54.6%。渠道下沉放大了三四線以下城市的潛力。社交電商里拼多多、愛庫存是兩個較為典型的案例。

2018年7月26日拼多多在上海和紐約兩地同時敲鐘，此后市值一度逼近京東；愛庫存作為2017年9月才成立的新公司，在資本寒冬的2018年三個月內(nèi)拿下兩次融資，2018年6月獲5.8億元B輪投資之后，同年10月再獲1.1億美元B+輪融資，這些社交電商新秀不像生鮮新零售明星們有巨頭撐腰。

相比于巨頭在二三線城市強推生鮮新零售一時受阻，社交電商新秀對三四五線城市的下沉，則開發(fā)出一個更大的市場。究其原因就在于后者更重視精細化運營，拼多多瞄準了五環(huán)外用戶對品質(zhì)不敏感和對低價產(chǎn)品的旺盛需求，而愛庫存則挖掘的是三、四、五線城市擁有穩(wěn)定工作、收入尚可的腰部用戶，他們對品質(zhì)有較高的要求，擁有強烈的以更低的價格購買品牌商品的剛需。類似拼多多、愛庫存等社交電商平臺通過聚焦中國龐大的分層市場，順應大趨勢快速發(fā)展。

就在2月26日，博洋集團與愛庫存戰(zhàn)略合作發(fā)布會在寧波市博洋總部舉辦，博洋旗下包括Beyond+、棉朵家紡等家紡品牌，及唐獅、果殼、德瑪納、華爾思丹、艾夫斯、DESSO、YSO、涉趣等服裝品牌在愛庫存APP平臺的銷售。而愛庫存也將為博洋集團策劃有針對性的社群活動引爆流量，并通過置頂、分銷圈推薦等方式進行推廣。雙方的合作將不僅僅局限于銷售層面，博洋還會在貨品、流通、團隊、資源等方面加強，全鏈嚴控商品品質(zhì)，為愛庫存提供一站式服務產(chǎn)品。

中國地域廣大，因此經(jīng)濟發(fā)展水平呈現(xiàn)不均衡狀態(tài)，因此在傳統(tǒng)商業(yè)中由于企業(yè)對效率的追求，國內(nèi)外知名企業(yè)都將一二線大城市作為重點發(fā)展的目標。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，一二線城市消費越來越國際化，三四線越來越向一二線靠攏。社交電商抓住這個風口，在傳統(tǒng)電商巨頭因為流量紅利結(jié)束在一二線城市線下市場廝殺之機，憑借社交電商的低成本優(yōu)勢快速切入這一市場。

博洋控股集團是一家大型的綜合性時尚企業(yè)集團，2018年，集團實現(xiàn)零售總額187億，同比增幅11%，其中電商銷售額49億，同比增幅40%。目前集團旗下?lián)碛凶灾髌放?0余個，創(chuàng)業(yè)團隊300多個，零售終端3000余家。其中，博洋家紡實體門店700余家（截止2017年6月）。店面面積少則200平米，多則上千平米，自營店和商場專柜同步推進。從店面分布來看，集中在大中城市，與愛庫存進行戰(zhàn)略合作，正好彌補社交電商，及在三四五線渠道的缺失。

同樣是新零售，永輝超市與騰訊合作的互補性，遠遠比不上博洋和愛庫存的聯(lián)合。我們能夠發(fā)現(xiàn)，精細化運營的社交電商在和實體業(yè)的結(jié)合更為互補，它們在探索新零售方面存在三大優(yōu)勢，或可為巨頭新零售所借鑒。

第一優(yōu)勢：定位精準。在三四五線城市里，因為歷史原因零售業(yè)滲透力不夠，造成這一市場中大量中高端消費需求得不到滿足。一方面互聯(lián)網(wǎng)時代信息流通便捷，三四五線城市沉淀大量鐘情知名品牌商品的腰部人群；另一方面，市場的不確定性常常導致品牌商會產(chǎn)生大量庫存；愛庫存瞄準這個細分市場，依靠精準定位快速在微信上快速成長。

根據(jù)愛庫存數(shù)據(jù)顯示，截至目前平臺累計入駐了5000多個國內(nèi)外知名品，旗下78多萬職業(yè)分銷商累積售出了超3500萬件商品，覆蓋了4.3億+終端消費者。博洋集團選擇愛庫存作為戰(zhàn)略合作的社交電商平臺，看中的正是其在三四五線城市的渠道能力，以及在腰部消費人群中的品牌積累。

第二優(yōu)勢：模式創(chuàng)新。社交電商中最難構(gòu)建的就是信任問題，第二個就是服務能力問題。愛庫存為此一方面只跟品牌或品牌指定的代理商合作簽約，確保所有合作商品的正品、低價；通過嚴格把關(guān)品牌商品來源，來解決社交電商里最難構(gòu)建的用戶信任。另一方面，愛庫存只存一級分銷，采用圖片分銷、拿貨模式，并完備一套高效、及時的售后服務體系。平臺上的分銷商只需要將商品信息分享到朋友圈、微信群里，其余的服務都由平臺一手解決，從模式創(chuàng)新上，形成商品流通的閉環(huán)，實現(xiàn)平臺-分銷商-用戶三方共贏，以此形成良性生態(tài)滾雪球式增長。

另一方面，博洋集團與愛庫存戰(zhàn)略合作更看重其模式上對原有銷售渠道保護的能力，由于社交電商交易是在私密環(huán)境下完成，在平臺上流通的商品并不會和原有的線下實體店或線上旗艦店價格體系產(chǎn)生沖突。愛庫存最大化的開發(fā)了社交電商獨有的優(yōu)勢和特點，模式創(chuàng)新才是愛庫存在短短一年成長為社交電商黑馬的最大支撐。

第三個優(yōu)勢：建立壁壘。巨頭間生鮮新零售之戰(zhàn)陷入膠著，除了概念創(chuàng)新并沒有和潛在的競爭對手形成足夠的差異化。另一個原因在于這些新零售們相互之間未形成壁壘，盒馬鮮生、超級物種、7FRESH等形成零和弈，入局者越多競爭越激烈，生存環(huán)境也就越差。

愛庫存進入社交電商賽道之前已有很多主打玩法的社交電商玩家，愛庫存深入分析社交媒體平臺閉環(huán)交易的優(yōu)勢將目標確定在腰部人群，同其他競對形成差異化布局，逐漸構(gòu)建起來自己的壁壘。據(jù)愛庫存工作人員透露，愛庫存當下需要做的一件事情就是是解決品牌方庫存、產(chǎn)品的問題，此外還有解決分銷商找到好的貨源問題。商業(yè)方向的聚焦不斷抬進入壁壘，使得后來者無法模仿和抄襲。

除了博洋集團之外，國內(nèi)外越來越多的知名品牌與愛庫存建立合作，其中包括我們熟知的NIKE、Adidas、雅培、幫寶適、博洋、羅萊家紡、森馬等幾千家知名品牌已簽約入駐，覆蓋服裝、鞋包、美妝、母嬰、運動、戶外等多個行業(yè)。

在線上流量遭遇天花板后，類似AT等巨頭可以借勢自己的流量、品牌、資金、大數(shù)據(jù)等綜合實力以粗狂的模式向線下進行滲透。可這種玩法并非所有零售玩家能夠有實力模仿跟隨，即使是有騰訊做靠山的永輝超市，亦步亦趨的模仿盒馬鮮生，也因為拿到的巨頭資源無法同后者相比，陷入盈利下滑的困境。

社交電商以“巧勁”開拓中國龐大的分層市場帶來一些啟示，有意新零售的玩家在下沉市場時應先學會精細化運營思維，深度挖掘自己的核心優(yōu)勢，找準適合自己的市場入口切入，通過模式創(chuàng)新不斷地將優(yōu)勢滾雪球，才能夠在下沉大浪潮里找到彎道超車的捷徑。