“做…...是找死，不做…...是等死”模式已經(jīng)成為近15年來一些營銷人的標(biāo)配用語，比如“做終端是找死，不做終端是等死。”“做KA是找死，不做是等死。”“做電商是找死，不做電商是等死。

我們不僅要問：為什么總會(huì)陷入這種兩難選擇呢，營銷變革真的是一個(gè)悖論嗎？能不能從兩難選擇中找到出路呢?

其實(shí)，“找死”與“等死”是簡單思維的結(jié)果，是直線思維的結(jié)果。難道營銷真的簡單到思維不拐彎就能做好嗎？肯定沒那么簡單。

創(chuàng)新紅利沒了，跟隨的結(jié)果一定是兩難

但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的。當(dāng)然，伴隨紅利的，一定是高風(fēng)險(xiǎn)。

每一輪營銷創(chuàng)新，都會(huì)有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果。

那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者。

以KA為例。KA進(jìn)入中國時(shí)，冷柜是標(biāo)配。但是，那時(shí)多數(shù)企業(yè)不愿進(jìn)入KA，因?yàn)镵A與通路的毛利率差別很大，在很多人眼里，KA擾亂了通路的價(jià)格體系。

于是，最初KA的冷柜很多是空檔的。思念和雨潤當(dāng)時(shí)規(guī)模并不大，但率先進(jìn)入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了。

當(dāng)首批進(jìn)入KA的企業(yè)做大后，很多跟隨者就競相進(jìn)入，于是KA就要收費(fèi)了，收費(fèi)越來越高，必然造成兩難選擇：進(jìn)KA是找死（沒利潤），不進(jìn)KA是等死（沒銷量）。

電商出現(xiàn)后，同樣如此。早期做電商的都是小戶，大企業(yè)是不愿意做的。等到大企業(yè)都在做時(shí)，電商流量已經(jīng)非常昂貴了。此時(shí)，到底做不做呢？

說白了，之所以有“找死”與“等死”之說，其實(shí)是做晚了。做晚了，還不得不做，就只有不計(jì)代價(jià)，不計(jì)成本地去做。

最后在銷量與利潤這兩個(gè)指標(biāo)之間只能達(dá)到一個(gè)指標(biāo)：要么沒銷量，等死；要么沒利潤，找死。

一套體系想通吃，結(jié)果必然是兩難

創(chuàng)新有紅利，難道有些人那么傻，有紅利都不要？

其實(shí)，任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”，是雙刃劍。

創(chuàng)新一方面有紅利，但任何創(chuàng)新的東西，初期都很弱小，對于有巨大存量的企業(yè)，瞧不上很正常。

同時(shí)，一個(gè)創(chuàng)新的東西，往往又有巨大的破壞性。比如，KA的價(jià)格體系不同于通路，電商的價(jià)格體系不同于線下。價(jià)格體系不一樣，必然導(dǎo)致沖突。

舍新保舊，還是舍大保?。窟@是有矛盾的，新的小，舊的大，這就是沖突，就是兩難。

創(chuàng)新的破壞性意味著：如果有存量，那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙。比如，一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如果做電商，就意味著存量的毛利會(huì)下降。如果銷量沒上升，毛利先下降了，這是很難接受的。

在對待營銷新事物的時(shí)候，管理層經(jīng)常希望員工是“雙槍老太婆”。

一種營銷方法掌握得越熟練，導(dǎo)入新體系就越難。最難的事是改變集體習(xí)慣。

對于營銷新體系的出現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)最后不得已的辦法是成立新的機(jī)構(gòu)，比如通路隊(duì)伍與KA的分離，電商與線下的分離。

解決“找死”與“等死”的問題

營銷創(chuàng)新很多，不是所有的創(chuàng)新都會(huì)陷入“找死”與“等死”的兩難選擇。如果出現(xiàn)這種情況，一定是代表未來趨勢的營銷創(chuàng)新，參與太晚了，而且還不得不參與。

在“找死”與“等死”之間找到出路，需要做好以下幾件事：

一是判斷營銷創(chuàng)新的影響到底有多大。營銷創(chuàng)新有兩種：一種是趨勢性的創(chuàng)新，這是可以預(yù)測的，比如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“縣代”代替“市代”就是必然的。

發(fā)達(dá)國家的KA，進(jìn)入中國是必然的。這是趨勢性的，可以預(yù)測，根本不必懷疑。只要發(fā)生，立即反應(yīng)；第二種是突變性的，如電商的出現(xiàn)，沒有歷史軌跡可循。但C2C（淘寶）成功了，B2C（天貓）就是可以預(yù)測的。

二是雙軌制。如果營銷創(chuàng)新對傳統(tǒng)破壞性較大，那么就既要保護(hù)存量，又要?jiǎng)?chuàng)造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統(tǒng)體系做存量，用新體系做增量。當(dāng)然，兩個(gè)體系之間肯定會(huì)有影響，但兩套體系會(huì)把影響最小化。

也許等到新體系成熟后，再與老體系合并，初期也一定要有兩套體系。這就是“分與合”的道理。“分”是為了培養(yǎng)新體系，“合”是為了降低成本。

三是新隊(duì)伍。改造一支隊(duì)伍，難度遠(yuǎn)大于培養(yǎng)一支新隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍，看似增加了成本，實(shí)則提高了效率。

營銷變革，結(jié)果是改造人，但過程一定不是改造人。因?yàn)楦脑烊颂y了。

比較好的做法是三段論：

第一步，先成立新隊(duì)伍，老人用傳統(tǒng)方法，新人用新方法；

第二步，讓新隊(duì)伍逐步同化老隊(duì)伍，同化的力量遠(yuǎn)超改造的力量；

第三步，讓剩下的人，要么自動(dòng)改造，要么離開隊(duì)伍。

“找死”與“等死”本身并不矛盾，但被很多人做成了矛盾。這就如同很多人沒有選擇，是因?yàn)楸槐频搅藟?，問題其實(shí)應(yīng)該是為什么被逼到墻角。

解決“找死”與“等死”的問題，不在兩者本身，而在于出現(xiàn)“找死”和“等死”的選擇前，就把問題消滅了。