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企業(yè)要是能夠懂得經(jīng)營基地市場 那么發(fā)展就不用愁
2016年10月09日 09:49來源于:劉新華 中童觀察
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奶粉新政對品牌的限制,固然清洗了許多渠道定制品牌和雜牌,但是也極大地震蕩了原有的市場格局。如何迅速地挺近那些空出來的市場,并建立自己牢不可破的基本盤,《中童觀察》于2016年9月刊推出封面專題《基地市場加減法》,與嬰童業(yè)者共同賞析中國近5年來最著名的消費品逆襲案例。

什么才是真正的問題?

經(jīng)營企業(yè),營銷資源左支右絀不是問題,區(qū)域發(fā)展參差不齊不是問題,產(chǎn)品組合魚龍混雜不是問題,競爭對手強大威猛不是問題……如果你懂得凸透鏡原理,集中公司資源去撬動基地市場的話,上述問題都不是問題。

但如果你在戰(zhàn)略上對基地市場不屑一顧,動輒要“紅旗插滿全中國”,戰(zhàn)術(shù)操作也像撒胡椒面,這才是企業(yè)發(fā)展的真正問題。

來自中國臺灣的某大型知名食品公司P公司,就一度飽嘗忽視基地市場建設的苦果。上世紀90年代,P公司在大陸食品飲料界叱咤風云,跑馬圈地,何等風光??上У氖牵M管市場覆蓋大江南北,但幾乎每個省區(qū)市場都處于老二、老三的位置。待到這幾年競爭加劇,雖然市場自然增長幅度很大,但P公司卻沒有水漲船高,很多薄弱市場反而被對手一打就丟,一沖就散。

公司高層夢寐以求的100億元銷售大關(guān),成了魔咒數(shù)字,連續(xù)5年沖擊未果。

“搞活一批”須先“搞死一批”

幸運的是,P公司大陸區(qū)新掌門人是一個知行合一的人。P公司自2008年開始,掀起了一場轟轟烈烈的“六面紅旗”運動。

“六面紅旗”,說白了就是要打造6個基地市場。

如何選擇這6個基地呢?

步驟一:

采用CPM矩陣(競爭態(tài)勢矩陣),逐一計算大陸地區(qū)所有省/市/自治區(qū),主要競爭者與本公司相對競爭態(tài)勢的加權(quán)分數(shù),高于次要競爭對手但與主要競爭對手相差小于0.3分的市場入圍。

某省CPM矩陣示意表:

注釋:(1)評分的含義如下:4=強,3=次強,2=弱,1=次弱。(2)總加權(quán)分數(shù)2.6表明,競爭者B是最弱的。(3)矩陣中的關(guān)鍵因素選擇和權(quán)重的比例,僅供參考。

步驟二:

結(jié)合入圍市場的GDP和人口數(shù)量等因素綜合考量,最終選擇四川、湖北、江蘇、上海、廣東、河南6個基地市場。這個步驟不需要特別的工具,更不需要天才的智慧,只需要常識和一本統(tǒng)計年鑒就足矣。

公司內(nèi)部曾有人擔心其余27個市場會不會被搞死,質(zhì)疑這種策略是偏安主義,是“以空間換取時間”的投降主義。

該公司領導人不無風趣地說:要“搞活”一批,就得忍痛先“搞死”一批。正如瓜農(nóng)忍痛摘花一樣,即使一根西瓜藤上開了好幾朵花,瓜農(nóng)們也只會選擇保留一朵,因為瓜農(nóng)知道一個非常簡單的道理:“一根藤、一朵花、一個瓜”的總收益遠遠大于“一根藤、幾朵花、幾個瓜”。

責任細分再細分

針對這6個基地市場,P公司將每個?。ㄊ校┰偌毞殖蓭讉€小區(qū)域。以江蘇為例,原先是一個銷售公司,負責旗下所有食品飲料的銷售。現(xiàn)在一分為五:蘇北、蘇南兩個食品銷售公司,以及蘇北、蘇中、蘇南三個飲料銷售公司。

每個小區(qū)域都從全國范圍內(nèi)公選年富力強、敢打善打的優(yōu)秀年輕干部擔任銷售公司總經(jīng)理。毫無疑問,這樣的切分也體現(xiàn)了集中精神,因為每個負責人的區(qū)域更小,從而有更多的精力做精做透。

至于其他27個銷售公司,P公司則采取相反的做法,關(guān)停并轉(zhuǎn)了甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、青海、海南、廣西和西藏公司等銷售規(guī)模不大的銷售公司。

與此同時,借鑒足球聯(lián)賽的辦法,把這些銷售公司按照銷售規(guī)模,分為甲A(正部級)、甲B(副部級)和乙級(課級)三級。為激發(fā)內(nèi)部良性競爭,打破“鐵交椅”,銷售公司總經(jīng)理的薪酬和職務補助與級別掛鉤,還實行升降級制度,每年評比一次,每級的前兩名升級,后兩名降級或者淘汰。

促銷資源鏟除平均主義

2007年年底,公司領導就呼吁各銷售公司要勒緊褲腰帶,因為2008年要打造六面紅旗,需要全民動員節(jié)衣縮食,有力支援前線戰(zhàn)事。2008年年初,公司領導人要求銷售公司松開腰帶,再勒一次。

P公司為此實行嚴格的“預算制度”,總部高度集權(quán)。雖然BTL總預算比2007年并沒有增加(BTL即渠道和消費者促銷費用,BTL通常占銷售額的7%~10%,是銷售費用中最重要的組成部分),但內(nèi)部分配上鏟除以前的平均主義,將80%資源集中在6個基地上。BTL資源如果平分到31個省,那只不過是一陣毛毛雨,但將80%的資源砸入6個市場,絕對是一場暴風雨。

或曰:如此分配,那“非基地市場”豈不關(guān)門大吉?

各位看官不要誤會,銷售公司的固定營運費用還是一分不少(辦公租金/人事費用等)。

又曰:“非基地市場”大量減少BTL投入,銷售會不會一落千丈?

各位看官不要只看表面,而要洞穿實質(zhì)。首先,減少BTL,不表示不投入;其次,以前的投入如果是無效投入,減少又何妨?再次,如果是有效投入,又何需減少?

為了有助于說明這個問題,且看P公司的具體操作方法:銷售公司預算如果確實不足,可以提出“貸款申請”,注明營銷活動的5W(即干什么、為何、何時、何地、誰去干),并且要求營銷活動的邊際收益一定要大于邊際費用,否則一律駁回。公司的營運管理部專門負責事后查核評估效益。

舉例說明:

某銷售公司申請在某大學開展促銷活動,邊際費用為700元(場地費200元,贈品300元,人員費用80元,試吃樣品120元)。假定現(xiàn)場銷售5000元,邊際利潤率為10%,那么邊際收益為500元(忽略廣告的邊際效益)。邊際費用700元大于邊際收益500元,因此,該活動不能執(zhí)行。

同樣,要想邊際收益大于邊際費用,有兩個途徑:第一,銷售量超過7000元;第二,把邊際費用降低到500元以下(比如充分運用客情或策劃一個公益主題活動,讓校方免收200元場地費)。

從管理經(jīng)濟學的角度看,只要邊際收益大于邊際費用,這樣的花費就叫做“投資”,花費越多公司賺得越多,從這個意義上說,公司的資源是無限的,你要多少有多少;而那些稀里糊涂、入不敷出的花費才叫“費用”,當然是能省就省,因為公司的資源是有限的。

以前,各銷售公司是哭哭啼啼搶資源,至于資源到手后“有沒有花”、“怎么花”、“有沒有效果”,完全是個黑箱。如今,則逼著銷售公司由爭奪資源轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注資源的使用效果。

結(jié)果是,2008年“非基地市場”BTL預算沒有超支,業(yè)績也沒有下降。

在該公司的第一季度總結(jié)大會上,該司總經(jīng)理意味深長地說:我們無非是把先前那些見不得光的、大手大腳浪費的資源,找回來了一部分而已,這項工作還要更深入執(zhí)行,海綿擠出水不算本事,沙子榨出油那才叫能干!

劉新華 中童觀察 )
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