線上生意火爆壓縮實(shí)體門(mén)店的生存空間，似乎已是很多傳統(tǒng)企業(yè)普遍擔(dān)憂的問(wèn)題。但好孩子集團(tuán)主席宋鄭還卻有不同的看法，“實(shí)體店多的地方，網(wǎng)購(gòu)額也多。”

他以合資模式和來(lái)自英國(guó)的著名孕嬰童品牌mothercare合作，在全國(guó)開(kāi)設(shè)80家一站式購(gòu)物中心，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)證明，線上買(mǎi)的多的地方，線下買(mǎi)的也多。

事實(shí)上，是實(shí)體店使用戶產(chǎn)生了更大的黏性。用戶的購(gòu)物習(xí)慣即便是偏向于線上的，線下門(mén)店依然有其價(jià)值——很多消費(fèi)者必須到門(mén)店看到實(shí)物，有過(guò)體驗(yàn)之后，才會(huì)在網(wǎng)上下單。

網(wǎng)格化的渠道管理

面對(duì)如何處理實(shí)體門(mén)店和線上業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，一些傳統(tǒng)品牌采用了非常簡(jiǎn)單的解決方法，把產(chǎn)品分開(kāi)。不同渠道不同產(chǎn)品，不同渠道不同型號(hào)。

“但這是一個(gè)消極的方法。”宋鄭還說(shuō)，“都是不生態(tài)的，因?yàn)樵黾恿松鐣?huì)成本。”

好孩子在杭州的實(shí)踐摸索出了一種模式：同款同價(jià)同活動(dòng)，線上線下一樣，利益共享。

這一模式被宋鄭還總結(jié)為“網(wǎng)格化的渠道管理”。在這種渠道管理模式下，杭州市區(qū)就是一個(gè)網(wǎng)格，里面的100多萬(wàn)用戶，他們買(mǎi)東西有的在網(wǎng)上，有的在實(shí)體店，但是不論在哪里，同款同價(jià)同活動(dòng)。整個(gè)杭州地區(qū)產(chǎn)生的利潤(rùn)，被像蛋糕一樣分成一片一片，即使是天貓上產(chǎn)生了一單生意，線下門(mén)店照樣按照一定比例提成。相互博弈變成相互協(xié)同，大家不再拼價(jià)格，而是拼服務(wù)。

“原來(lái)只看單一形式經(jīng)營(yíng)情況，現(xiàn)在要看一個(gè)區(qū)域的整體商業(yè)利潤(rùn)，看各自的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)估分成，一片一片切出來(lái)，這片是你的，這片是他的，大家不再博弈。”宋鄭還說(shuō)，“這是好孩子生態(tài)鏈利益共同體的愿景。”

宋鄭還致力于建設(shè)的，是一條母嬰生態(tài)鏈。在這條生態(tài)鏈上，各個(gè)渠道之間的利益如何捏合在一起，是關(guān)鍵之所在。

“如果不能形成生態(tài)，消費(fèi)者的體驗(yàn)就不好，線上線下就打不通。”宋鄭還說(shuō)。比如有消費(fèi)者在杭州銀泰買(mǎi)了好孩子的東西，因?yàn)殂y泰和天貓同在杭州，大家早有合作，積分在天貓上就是可用的，但在京東上就不行。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這就是一個(gè)障礙。

“但是，這個(gè)利益要怎么分，京東會(huì)怎么看？”宋鄭還問(wèn)道，“應(yīng)該讓消費(fèi)者選擇，讓他們有一個(gè)貼心的體驗(yàn)。如果解決了這個(gè)難題，就形成了一個(gè)生態(tài)共同體。”

之前國(guó)內(nèi)的流通體系是圍繞商品展開(kāi)，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，則是要“以用戶為中心”。這是一個(gè)顛覆性的變化。渠道各方接受“以用戶為中心”的前提，是認(rèn)識(shí)到新舊商業(yè)文化從根基上是不同的。

好孩子堅(jiān)持消費(fèi)者主權(quán)，網(wǎng)絡(luò)化的管理就成為必要，安排好一個(gè)利益分配機(jī)制，渠道商就能被納入到生態(tài)體系里，協(xié)同服務(wù)消費(fèi)者。