產(chǎn)品和運(yùn)營配合出現(xiàn)問題的根本原因是：兩者目標(biāo)不一致，導(dǎo)致從出發(fā)點(diǎn)到具體執(zhí)行都是兩條平行線，不能擰成一股繩，就無法形成合力。由此可見，將產(chǎn)品和運(yùn)營的目標(biāo)統(tǒng)一，是解決這個(gè)問題的核心點(diǎn)。

為什么會(huì)存在目標(biāo)不一致的現(xiàn)象呢，因?yàn)槠ü蓻Q定腦袋。從組織架構(gòu)的角度說，很多公司的產(chǎn)品和運(yùn)營分屬兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，由兩位不同的老大負(fù)責(zé)。

既然團(tuán)隊(duì)和老大都是兩個(gè)，那么目標(biāo)肯定也是兩個(gè)，否則就無法衡量這兩個(gè)老大和兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。比如，兩個(gè)人炒一盤菜，一人負(fù)責(zé)切，一人負(fù)責(zé)炒，那色香味俱全是誰的功勞，味如嚼蠟誰又是幕后黑手，就很難分辨了。如果兩個(gè)人互相推脫責(zé)任，就進(jìn)入到扯皮階段了，很難根治。

一般在團(tuán)隊(duì)分工時(shí)，都會(huì)避免工作內(nèi)容和目標(biāo)有重合，保證團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的獨(dú)立性。這樣做的目的是保證員工的個(gè)人發(fā)展空間，也便于清晰的衡量工作產(chǎn)出，暴露所存在的問題。

綜上可知，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)分工的問題，導(dǎo)致了產(chǎn)品和運(yùn)營的目標(biāo)不統(tǒng)一。除此之外，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，還會(huì)帶來其他負(fù)面效應(yīng)。比如兩個(gè)老大為了爭奪話語權(quán)，出現(xiàn)對(duì)峙的情況。這種狀態(tài)的起因是私利，而非工作，勢(shì)必會(huì)影響到?jīng)Q策的合理性，最終影響產(chǎn)品的進(jìn)展。

如何解決

說到這里，想起自己在百度的經(jīng)歷。第一年時(shí)，產(chǎn)品和運(yùn)營是分開的兩個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，原因見上文。雖然整體上還算正常，但也會(huì)出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的情況，運(yùn)營做活動(dòng)、核心用戶和內(nèi)容策劃；PM 為了不斷提升轉(zhuǎn)化等數(shù)據(jù)，做著各種產(chǎn)品優(yōu)化。單獨(dú)看任何一方的工作都是正常合理的，但兩邊同時(shí)來看就能發(fā)現(xiàn)交集和協(xié)作很少。

第二年時(shí)，為了孵化獨(dú)立的新項(xiàng)目，優(yōu)化了團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，每個(gè)新項(xiàng)目都成立獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一位 PM 作為負(fù)責(zé)人。雖然每個(gè)團(tuán)隊(duì)都不到十個(gè)人，但所需角色都有，比如產(chǎn)品、運(yùn)營、研發(fā)、設(shè)計(jì)，麻雀雖小五臟俱全。

在這個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，雖然每位成員分工不同，但關(guān)注的目標(biāo)是一樣的，只是大家通過完成自己的任務(wù)去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。比如，

運(yùn)營在運(yùn)營種子用戶、建立對(duì)外合作、準(zhǔn)備預(yù)熱活動(dòng)等

PM 在優(yōu)化操作流程、提升流量轉(zhuǎn)化率

研發(fā)保證按照需求和時(shí)間點(diǎn)完成開發(fā)任務(wù)，并且盡量少出 BUG

UI 設(shè)計(jì)師力求頁面效果不僅滿足 PM 的功能需求，也符合運(yùn)營的預(yù)期調(diào)性

不僅如此，在每天的晨會(huì)（站會(huì)，10 分鐘）和每周的例會(huì)（1 個(gè)小時(shí)）里，大家會(huì)拋開自己的分工，一起加入產(chǎn)品的討論。雖然經(jīng)常會(huì)有不靠譜的建議，但這才像一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

但這個(gè)模式也有缺點(diǎn)，就是只適合 5-20 人的小團(tuán)隊(duì)。如果人數(shù)增加到 30 人，就肯定行不通了。原因是：

首先，一個(gè)老大直線管理這么多人的成本和難度很高，溝通和信息互通也不會(huì)那么通暢。如果老大和員工之間再增設(shè)一個(gè)層級(jí)，變成金字塔式架構(gòu)，就更復(fù)雜了。

其次，如果是 30 人的團(tuán)隊(duì)，那么產(chǎn)品和運(yùn)營的人數(shù)也會(huì)增多，比如各 5 個(gè)，這就意味著產(chǎn)品和運(yùn)營分別成立了二級(jí)團(tuán)隊(duì)。獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)變成大團(tuán)隊(duì)，又會(huì)出現(xiàn)上文中所說的目標(biāo)不統(tǒng)一，各自為戰(zhàn)的情況。

所以，如果可以拆分成小團(tuán)隊(duì)，或者本是小團(tuán)隊(duì)的公司，可以嘗試上述的方案。一旦團(tuán)隊(duì)規(guī)模變大，就不再適用了，這也是業(yè)內(nèi)都很羨慕團(tuán)隊(duì)「小而美」的原因吧。

當(dāng)然，大團(tuán)隊(duì)也不是無解，可以通過扁平化的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，來緩解產(chǎn)品和運(yùn)營配合不好的問題。比如一個(gè)總監(jiān)同時(shí)管理產(chǎn)品和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別有 1 個(gè)經(jīng)理級(jí)中層，再各帶一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這樣的三層團(tuán)隊(duì)設(shè)置，從層級(jí)上來講是可以接受的，承擔(dān) 30 人的團(tuán)隊(duì)也是沒問題的。