一般來說，產(chǎn)品型企業(yè)，比較適合做加盟，而以服務(wù)型企業(yè)，則不太適合。因為產(chǎn)品質(zhì)量能由盟主控制，加盟商本質(zhì)上更象渠道商，而服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化則難以控制，加盟商管理能力弱或降低成本都會服務(wù)質(zhì)量。

而除質(zhì)量之外，教育培訓(xùn)業(yè)在加盟模式還會面臨很多挑戰(zhàn)。

多米洛骨牌風(fēng)險

對于加盟體系的教育機構(gòu)，最大的風(fēng)險就是多米諾骨牌風(fēng)險。

由于加盟商都是自負(fù)盈虧的個體，樹大有枯枝，關(guān)門倒閉是再正常不過的。對于非預(yù)付款的加盟體系來說，如肯德基、賽百味等，某個門店的關(guān)張無傷大雅。但是，對于以預(yù)付費為特點的加盟體系，包括美容院、健身會所、教育機構(gòu)等，一店關(guān)門經(jīng)常是成百上千的顧客被卷款，其影響面是巨大的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這是加盟體系不可承受之重——影響不分遠(yuǎn)近、謠言四起，極易引發(fā)全國顧客的退款而引發(fā)擠兌效應(yīng)，從而沖垮現(xiàn)金流。

同時，教育機構(gòu)又是極度敏感的行業(yè)，涉及大量的家長和學(xué)生。特別是一對一機構(gòu)，學(xué)生都是數(shù)萬的預(yù)付款，一旦學(xué)校倒閉，家長的反應(yīng)可想而知。而且，一對一機構(gòu)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，經(jīng)營難以為續(xù)之時，幾乎100%會發(fā)生所謂經(jīng)營者卷款而逃的社會事件。其實，除惡意卷款外，正常情況下逃跑者基本上已彈盡糧絕，家長預(yù)付的學(xué)費，大多花在了開拓新校的租金、裝修、廣告宣傳和人員工資等支出上了。

由于大多一對一機構(gòu)經(jīng)營者對預(yù)收款和營收區(qū)別不清，主觀沒理解或客觀忽略了預(yù)收款里90%以上都是后期要付出的工資、租金和運營費用，只有10%左右是可支配的利潤，卻將90%本有歸屬的錢提前花到了業(yè)務(wù)拓展甚至個人消費上。這樣，寅吃卯糧、東墻西用的行為便是一對一機構(gòu)崩潰的前患。

直營校有集團作為后盾，一方有難四方支援，但作為獨立法人且在法律又負(fù)有限責(zé)任的加盟校經(jīng)營不佳一倒了之是最佳選擇——甚至還可以拿走賬上的余款。

所以，加盟體系教育機構(gòu)最大風(fēng)控就是要防止多米諾風(fēng)險。

可能的解決方案

當(dāng)然，并不是說沒有解決方案，以下方案供機構(gòu)參考：

1、班輔防火墻

如果加盟校有一定業(yè)務(wù)規(guī)模的班輔業(yè)務(wù)，則在行業(yè)低迷時，可以為個輔業(yè)務(wù)輸血。并且，由于有班輔這一塊優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，加盟校采取倒閉時的顧慮就會大很多。
但是作為班輔業(yè)務(wù)的防火墻，其經(jīng)營質(zhì)量好壞，就是機構(gòu)需要監(jiān)控的了。

2. 建立預(yù)警機制

預(yù)警機制要重點監(jiān)控加盟校預(yù)收款的預(yù)支比例、使用方向和利潤情況。一旦接近預(yù)警線，就要重點關(guān)注這個加盟校，甚至要進行接管。然后根據(jù)經(jīng)營情況，決定校區(qū)是否持續(xù)運營。這樣，就算是決定關(guān)閉，至少可以防止加盟商在用光所有預(yù)收款后所謂“卷款而逃”，學(xué)生未用完的學(xué)費可以大部分甚至全部清退，防止惡性事件的烈度。

所以，機構(gòu)ERP的財務(wù)模塊就顯得尤為重要。

3. 注冊無限責(zé)任公司

要求實力弱的加盟商必須注冊個體戶或合伙企業(yè)等無限責(zé)任的實體，從而將發(fā)起人個人財產(chǎn)捆綁在一起，防止出現(xiàn)攜款而逃的惡性事件發(fā)生。這種方式有實際操作意義，但是從理論上來說，又不符合相關(guān)法規(guī)注冊民辦學(xué)校的要求。同時，加盟商的意愿也很關(guān)鍵。

4. 收購業(yè)績不佳的加盟校

一般來說，加盟體系要合并報表上市，會逐步收購業(yè)績好的加盟商。但對于加盟教育品牌來說，也許要考慮反其道而行——隨時準(zhǔn)備收購問題加盟校，這是預(yù)警機制后面非常重要的防御機制。

通常這樣的收購是零成本甚至要求加盟商進行補貼，然后通過直營方式，挽救和穩(wěn)定住一些尚可的加盟校，轉(zhuǎn)為直營校，在業(yè)績反轉(zhuǎn)后再轉(zhuǎn)出回收現(xiàn)金。

5. 派駐校長

教育機構(gòu)的發(fā)展，最難培養(yǎng)的就是校區(qū)校長。加盟的好處之一其實就是省略了校長的儲備和培養(yǎng)，因為，投資人是最好的校長人選，至少責(zé)任心和敬業(yè)心是沒問題的。但是，為了實現(xiàn)一定程度的掌握，派駐校長是一個最好的方式，可以有效支撐預(yù)警機制和收購防御機制的落地。

最佳的方式是一開始就派駐校長，加盟商只是投資人的角色，整個校區(qū)的運營由校長負(fù)責(zé)，甚至包括校區(qū)的人員招聘及培訓(xùn)，投資人只管財務(wù)。這樣一方面減少投資人的顧慮和前期籌備的風(fēng)險，另一方面也能對加盟校進行有效指導(dǎo)和控制。

其次的方式是對可能出現(xiàn)問題的校區(qū)派駐校長接管，但這個時候往往一個校長是不夠的，需要的是一個團隊。

事實上，如果機構(gòu)能打造一個培養(yǎng)校區(qū)校長的培訓(xùn)體系，那么就正如好未來打造的師資培訓(xùn)體系一樣，將成為機構(gòu)的核心競爭力。龍文曾經(jīng)提出的“一個好校長就是一個好學(xué)校”，寒雨連江是認(rèn)可的。

6. 準(zhǔn)備金制

像央行對商業(yè)銀行的準(zhǔn)備金制，機構(gòu)可以基于預(yù)收款的規(guī)模要求加盟商提取一定比例的準(zhǔn)備金，用于預(yù)防加盟商出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險。而這些提取的準(zhǔn)備金，可以積小為大，用于投資風(fēng)險比較小的固定收益投資或穩(wěn)健的投資組合，然后回饋給加盟商。

只是對于占款比率高但利潤率又低的個輔，準(zhǔn)備金提取的比例足夠高才有意義，這樣實施的難度就很大了。只有機構(gòu)在合作發(fā)展中具有更加強勢的地位時，才有可能采用。

后 記

在行業(yè)發(fā)展好的時候，教育加盟體系一騎絕塵，但一旦行情逆轉(zhuǎn)，則很容易在一家家連鎖倒閉的風(fēng)潮中土崩瓦解。

IT培訓(xùn)行業(yè)的華育國際，在2010年行業(yè)最困難的時候，隨著青島、鄭州、南昌、太原等地加盟校的突然關(guān)門，全國體系接近崩潰，幸好其宣傳的“直營為主、加盟為輔”的結(jié)構(gòu)抵擋住了多米諾骨牌全部倒下。但如今在達(dá)內(nèi)科技上市之時，華育國際僅在全國有十幾家校區(qū)艱難維持。要知道，2007年華育國際從軟銀賽富手中拿走了2000萬美金，曾經(jīng)也有過億元的營收。

所以，在異軍“凸”起之時，也要“凹”下去將內(nèi)功和內(nèi)控做好，這樣才能步穩(wěn)行遠(yuǎn)。