創(chuàng)業(yè)者們不妨結(jié)合“回歸商業(yè)的本質(zhì)”去想想，如何做“減法”？我們在買飯勺的時候，最關(guān)心的是這個勺子的材質(zhì)是否無害，而外形再花哨、設(shè)計再前衛(wèi)的飯勺，其用料對身體有害...

在我看來，創(chuàng)業(yè)是件很嚴(yán)肅的事。對于創(chuàng)業(yè)者們，我更是抱有最高的敬意。因為一旦選擇創(chuàng)業(yè)，就意味著你沒有了穩(wěn)定的收入、沒有了生活、沒有了與家人團(tuán)聚的時間，有的只是越來越大的壓力和對身體的嚴(yán)重透支。這些，都非常人所能承受。

然而，2015年的“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”和無數(shù)熱錢的涌入，仿佛讓創(chuàng)業(yè)變成了低門檻、低風(fēng)險、高回報的事兒。當(dāng)時微信朋友圈流傳過這樣一個段子：你去中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，從二樓扔下一塊磚，砸中的10個人中有5個人正在創(chuàng)業(yè)、2個人創(chuàng)業(yè)失敗、3個人正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，而拾起這塊磚頭的保潔阿姨也準(zhǔn)備趕場分享自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗。

創(chuàng)業(yè)的盲目性和功利性，讓創(chuàng)業(yè)者們泥沙俱下。來到2016年，隨著全球經(jīng)濟(jì)下行、中國經(jīng)濟(jì)增速放緩、以及資本寒冬的到來，使得此前無數(shù)的創(chuàng)業(yè)神話掉了地，曾經(jīng)的熱門行業(yè)和領(lǐng)域也變成現(xiàn)今的泡沫。根據(jù)IT桔子發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)投資分析報告》顯示，從2015年至2016年Q2，已有近1000家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司倒閉，而在2014年，這個數(shù)字僅為800家。

大潮退去，裸泳者終會顯現(xiàn)。這兩天和幾個正在創(chuàng)業(yè)的朋友聊天，大家無不唏噓于最近的裁員潮和倒閉潮。究其原因，有些是生不逢時的天災(zāi)，有些則完全是“不作死，不會死”的人禍。

作死類型一：盲目擴(kuò)張

一些創(chuàng)業(yè)公司習(xí)慣性地求“多”求“快”，但效果卻適得其反，多數(shù)企業(yè)常因極速的擴(kuò)張導(dǎo)致流血而亡。有些是被資本綁架的原因，有些是創(chuàng)始人太過急功近利，也有些是迫于同業(yè)競爭壓力。

某二手車電商公司，深耕行業(yè)多年，也占據(jù)不小的市場份額。然而隨著瓜子、人人車等以C2C模式為主的互聯(lián)網(wǎng)新軍的進(jìn)場攪局，加之其在2015年初拿到一筆數(shù)目不小的融資。隨后其采取高舉高打戰(zhàn)略，全國開設(shè)分公司、設(shè)立線下店，短短半年時間，業(yè)務(wù)已覆蓋全國300多個城市。

但好景不長，盲目的擴(kuò)張帶來的是固定資產(chǎn)配置的過重和人力成本的極具上升。由于資本消耗過快，創(chuàng)始團(tuán)隊的管理半徑跟不上，加之實際業(yè)務(wù)增量與投入成本嚴(yán)重不成正比，最后該公司不得不以大面積裁員和收縮業(yè)務(wù)來止血。

曾有該公司員工到外地分公司出差后驚嘆，說分公司的辦公條件和硬件設(shè)施比總部都好，僅有幾名員工的分公司，卻租了市區(qū)整整一棟別墅，光會議室就有4間，真皮沙發(fā)、高配電腦一應(yīng)俱全。

作死類型二：偽需求

O2O是最盛產(chǎn)偽需求的領(lǐng)域。當(dāng)年O2O模式最盛行的時候，所有的線下實體企業(yè)都仿佛找到了搭上互聯(lián)網(wǎng)快車的車票，更有甚者把O2O形容為本企業(yè)轉(zhuǎn)型求生的救命稻草。

以家庭為主要消費場所的服務(wù)領(lǐng)域就涌現(xiàn)了大批創(chuàng)業(yè)公司，比如上門美甲、上門洗車、上門按摩等等。但所有上門服務(wù)都有那么強的需求嗎？從應(yīng)用場景上來看，上門服務(wù)可以大概分為兩類，一類是必須要上門才能完成的服務(wù)，比如上門家政、上門維修，這是剛需；另一類是不必須上門也能完成的，比如上門洗車、上門推拿。這些服務(wù)本來在線下就可以完成的，甚至到專門門店，還可以享受更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

今年上半年倒閉的博湃養(yǎng)車，我認(rèn)為其模式就是偽需求。汽車之家創(chuàng)始人李想就曾說過：“汽車后服務(wù)市場大部分都是極低頻的服務(wù)，獲客效率和服務(wù)效率都很差，做起來會很痛苦。” 而博湃養(yǎng)車就是想逆流而上，期望通過低價、補貼的方式來搶占用戶，甚至培養(yǎng)用戶習(xí)慣。殊不知，這種玩法是建立在強大資本支撐下，一旦沒錢補貼，用戶就不會使用該產(chǎn)品。

類似博湃養(yǎng)車這種過度依賴資本的商業(yè)模式，如換做高頻領(lǐng)域的出行和餐飲行業(yè)，或許還能依靠資本力量，強行養(yǎng)成用戶習(xí)慣。而面對低頻且用戶習(xí)慣尚未建立的領(lǐng)域，這種商業(yè)模式則顯得過于主觀和強奸用戶了。曾有個著名投資人給過創(chuàng)業(yè)者忠告：如果一個商業(yè)模式很復(fù)雜，做起來很痛苦，那它就不是一個很好的商業(yè)模式。

作死類型三：跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)

手機行業(yè)向來被認(rèn)為是低成本、高利潤的行業(yè)，所以在該行業(yè)曾有兩波創(chuàng)業(yè)高峰，一波是家電企業(yè)集體入場，一波是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體入場。實際上，中國智能手機競爭早已進(jìn)入紅海，其已從單純比拼參數(shù)、比拼價格，升級到了比拼用戶體驗、軟件系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理以及資本運作能力。且這個領(lǐng)域馬太效應(yīng)明顯，你沒有核心技術(shù)、沒有強大的供應(yīng)鏈能力，在這個行業(yè)將很難生存，現(xiàn)如今的錘子和小米就是典型。

一度以營銷和眾籌模式見長的大可樂手機在今年初宣布倒閉了。在我看來，大可樂是典型的跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)作死類型。所謂跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)，就是當(dāng)下哪個行業(yè)熱就去做哪行，不管自己團(tuán)隊、技術(shù)、產(chǎn)品是否擅長于此，先忽悠來投資人的錢再說。

相比大可樂出彩的眾籌式營銷模式，其硬件設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、交互體驗、售后服務(wù)等核心指標(biāo)都乏善可陳，同時由于體量小，與供應(yīng)商無議價能力，導(dǎo)致其產(chǎn)能嚴(yán)重不足。在后期，關(guān)于大可樂手機質(zhì)量的井噴式客訴足以反映以上問題。與其說大可樂手機死在了資本寒冬下的融資受阻，不如說其是死在了自己在沒有核心優(yōu)勢情況下，便貿(mào)然進(jìn)入手機制造業(yè)。

其實美食餐飲領(lǐng)域，也有很多跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，比如死在天使輪的愛私廚和小e管飯，都是因為沒有清晰的定位，難以找到盈利模式、高昂的獲客成本、很低的品牌滲透率而在與眾多同類公司競爭中敗下陣來。

作死類型四：失信造假

一篇題為《22歲，天使輪估值超過6億，將顛覆整個視頻和廣告行業(yè)》的文章而走紅的云視鏈創(chuàng)始人金證濟(jì)蒼就因造假問題，一夜間從天堂跌入了地獄。

在媒體文中，這個有著高大上名字的男孩，還有著哈佛名校背景、90后、云視鏈的專利技術(shù)等一身光環(huán)。

一般幾近完美的光鮮外表，多是為迎合受眾的刻意為之。有媒體就發(fā)現(xiàn)，金證濟(jì)蒼本名叫金明，其所謂的哈佛學(xué)歷，實是哈佛大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院。除了學(xué)歷造假外，其宣稱的全球領(lǐng)先的云視鏈技術(shù)平臺，也早就被國內(nèi)各大視頻網(wǎng)站所應(yīng)用。

隨后，關(guān)于其團(tuán)隊信息造假、夸大核心技術(shù)夸大、宣傳視頻盜用AVD等問題也陸續(xù)曝光。而現(xiàn)今，通過百度在搜索“云視鏈”，僅能查到其在被質(zhì)疑前的相關(guān)報道，在此之后，金證濟(jì)蒼和他的云視鏈就徹底消失在大眾的視野中了。

作死類型五：燒錢補貼

為了快速搶占市場，中國創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造了“補貼大戰(zhàn)”的新玩法，這其中尤以交通出行和生活消費領(lǐng)域最甚。無怪乎習(xí)慣了在美國有序競爭創(chuàng)業(yè)環(huán)境下的Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克，都抱怨中國市場太奇葩：“我們在美國是盈利的，但是我們在中國一年用于補貼就損失超過10億美元！”

用一年時間就獲得了包括蔡文勝、晨興資本、經(jīng)緯創(chuàng)投等三筆融資，一時風(fēng)光無限的海外購代表蜜淘網(wǎng)就死在了燒錢補貼的惡性循環(huán)里。

在拿到融資后，蜜淘網(wǎng)采用補貼模式瘋狂燒錢獲取流量及用戶，同時加入價格大戰(zhàn)，開始耗費千萬元頻繁刷廣告，然而當(dāng)如網(wǎng)易考拉、阿里這些更強的對手入場時，蜜淘網(wǎng)卻開始后勁不足。其緊縮業(yè)務(wù)線，主打韓國海淘模式，寄望于小而美的市場，但日韓業(yè)務(wù)不足以支撐整個平臺的價值。更糟糕的是，在互聯(lián)網(wǎng)寒潮到來時，其C輪融資遲遲沒有敲定，再加上轉(zhuǎn)型不力導(dǎo)致其最終倒閉。