改造了店面，還在天貓開了旗艦店的梅西百貨Macy's，還是不能挽救下降的營收和低迷的銷量，于是便開了5家叫做“后臺”（Backstage）的折扣店。生意意外地比想象中要好，于是計劃盡快再開50家門店。

事實上，低廉的價格永遠(yuǎn)是消費市場一管強心劑。關(guān)于折扣店的成功例子很多，比如Nordstrom Rack，Neiman Marcus Last call等等折扣店早就走在了梅西之前。

這種情況在國內(nèi)也很常見。例如今年上半年，烏魯木齊王府井、呼和浩特王府井和重慶王府井解放碑店等部分傳統(tǒng)百貨門店及時轉(zhuǎn)型為奧特萊斯，擴大了銷售規(guī)模。所以說，如果全價店不掙錢，開個折扣店或許也不失為一種策略。

就如贏商網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，2014年，全國前十名購物中心營業(yè)收入同比微增0.5%，而同期全國前十奧特萊斯?fàn)I業(yè)收入則同比大增21.3%。

事實上，實體百貨危機，是傳統(tǒng)零售實業(yè)在面臨電商沖擊、消費習(xí)慣多元化時必然會經(jīng)歷的衰退。在這個優(yōu)勝劣汰的過程中，一大批固守老舊銷售模式的百貨門店倒下去，必然會有新的百貨，以別的姿態(tài)站起來。

在新的城市廣場中，百貨如何調(diào)整自身定位，有針對性地滿足消費群體的購物和休閑需求成為問題的關(guān)鍵。不論是外資還是本土百貨，制定新的定位都需要依托本地文化和消費者心理。對于百貨業(yè)來說，如何升級打怪，套路很多，但變革的途徑總還是有的。

總體趨勢而言，就是嘗試多業(yè)態(tài)經(jīng)營以打造立體零售格局，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢的附加值。一方面優(yōu)化整合主營業(yè)務(wù)，例如采取 “大賣場＋百貨＋娛樂＋電子商務(wù)”模式，同時從單一的線下實體走向線上線下融合的多渠道業(yè)態(tài)模式，以實現(xiàn)共享客流，優(yōu)化資源配置。