8月25日，主題為“開放、融合、智慧”的2016’飛凡商業(yè)博覽會(huì)暨第十屆萬達(dá)商業(yè)年會(huì)在北京國家會(huì)議中心開幕。五星控股集團(tuán)董事長(zhǎng)汪建國在會(huì)上做了分享。

以下為演講實(shí)錄：

二次創(chuàng)業(yè)

從09年開始我?guī)е逍请娖鞯膱F(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，花了六年時(shí)間，創(chuàng)辦了孩子王、好享家等等一系列商業(yè)品牌，在商業(yè)的不同領(lǐng)域，用不同的方式。

孩子王，大家可能并不陌生，是做母嬰連鎖的一個(gè)企業(yè)。但不是傳統(tǒng)的連鎖，而是真正的線上線下全渠道連鎖。線上可以隨時(shí)隨地滿足顧客的需求，線下能讓顧客更多的極致體驗(yàn)。現(xiàn)在開了138家店，我們連續(xù)五年在整個(gè)零售市場(chǎng)不好的情況下，我們年增長(zhǎng)保持在40％左右。

它的方法事實(shí)上是有兩大理念：

一，從經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)顧客。

二，滿足需求到創(chuàng)新性滿足。這是孩子王的一個(gè)新的商業(yè)模式。到今年年底，我們?cè)谌f達(dá)開了接近一百家店。完全用了新的方法，經(jīng)營(yíng)的這個(gè)實(shí)體店。

方向比努力更重要

實(shí)體零售創(chuàng)新的方向比努力更重要。我在二十年前創(chuàng)辦五星電器，早幾年生意一直很好，指數(shù)增長(zhǎng)，做了幾十億銷售，也有幾個(gè)億的利潤(rùn)，但是面臨電商自亂了方陣，簡(jiǎn)單把商品放到線上去賣，結(jié)果持續(xù)虧損，銷售額也下降。

因?yàn)闆]有方向，自廢武功，線上沒做成，線下也沒做好。我認(rèn)為實(shí)體零售創(chuàng)新的三大方向：第一，真正構(gòu)建一個(gè)以顧客為中心的新的商業(yè)模式。第二，找到一種不再依靠商品差價(jià)賺錢的盈利方式。第三個(gè)方向是要去重新組織我們新消費(fèi)者個(gè)性化和多樣化需求的組織形式。我個(gè)人理解是這三大方向。

以顧客為中心的商業(yè)模式

為什么說建立以顧客為中心的商業(yè)模式?這是基于我們中國零售業(yè)，基于我們的工業(yè)思想，基于原來的產(chǎn)品思維而構(gòu)建的。中國的零售業(yè)多數(shù)的我們強(qiáng)調(diào)的是位置。真正的零售并沒有去做經(jīng)營(yíng)顧客的事情。在加盟連鎖業(yè)，展臺(tái)是廠家做的，促銷員是廠家派的，所有的經(jīng)營(yíng)是依靠廠家，都是產(chǎn)品思維。所以我們傳統(tǒng)零售還是轉(zhuǎn)到真正發(fā)現(xiàn)顧客新的需求，就是找到真正的顧客，產(chǎn)生我們的改革方向。

如何做到了解顧客？做了三十年的商業(yè)工作，我自認(rèn)為對(duì)顧客是了解的，但是在五星電器，我就犯了一個(gè)錯(cuò)誤，在這兒跟大家分享。美國百思買是全球電器最大的企業(yè)，世界500強(qiáng)。它說，汪總，我想跟你做一個(gè)調(diào)查，就是顧客憑什么到你這兒買東西，沖著什么來的?我說可以。

但是調(diào)查費(fèi)用要三百萬，我覺得太貴了，所以我一直沒有答應(yīng)。有一天這個(gè)老板說為什么不同意這個(gè)呢?我說，我對(duì)顧客很了解，第一肯定沖著價(jià)格，第二沖者服務(wù)，第三個(gè)看看質(zhì)量。結(jié)果那家公司調(diào)研以后，我自己都非常吃驚，我原來以為的三條，一條都不是，花了三百萬，真正的原因是什么？

顧客在電器城買東西，信任程度為第一要素，這對(duì)我的觸動(dòng)很大。所以我們實(shí)體零售真正的轉(zhuǎn)型，以顧客為中心的方式，就在于我們與顧客之間建立了信任關(guān)系。由信任到信賴，到情感，所以孩子王創(chuàng)辦過程中我們就重新定義了這么一個(gè)組織，是經(jīng)營(yíng)顧客管理的一個(gè)企業(yè)。所以我們每一年，每一個(gè)賣場(chǎng)，要跟顧客互動(dòng)，要超過一千場(chǎng)。就是改變了原來等客上門，改變了原來簡(jiǎn)單的商業(yè)模式。一定要重新建立一個(gè)真正以顧客為中心的商業(yè)模式。

不再依靠商品差價(jià)賺錢的盈利方式

第二個(gè)方向是要改變單純依靠商品差價(jià)盈利的模式。商品差價(jià)是基于信息不對(duì)稱的情況下發(fā)生的，隨著信息對(duì)稱，又隨著電商的發(fā)展，這種單一依靠商品差價(jià)賺錢已經(jīng)成為過去。

這怎么辦？只有通過疊加的服務(wù)，增值的一些價(jià)值，通過其他的一些方面來實(shí)現(xiàn)盈利。

比如我們?cè)诤孟砑?，原來賣中央空調(diào)、地暖等，已經(jīng)很難賺錢了，但是我們現(xiàn)在賣空氣凈化系統(tǒng)，而不是賣簡(jiǎn)單的商品，改善了我們的經(jīng)營(yíng)狀況。

這個(gè)意義上來說，我們并不能單純依靠商品差價(jià)來掙錢。

把大組織切小，小組織獨(dú)立核算

現(xiàn)在的消費(fèi)者是個(gè)性化和多樣化，如果還是原來傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是難以生存了。所以我們重新定義了一些員工，比如孩子王，營(yíng)業(yè)員首先不是營(yíng)業(yè)員，首先是育兒顧問，是有國家勞動(dòng)部頒發(fā)的有育兒師的牌照。首先懂得育兒知識(shí)，而不是推銷商品。所以現(xiàn)在孩子王有三千多個(gè)育兒師。通過育兒師，跟顧客建立的關(guān)系就是信任關(guān)系。

另外從組織上來說，我們盡可能把大組織切小，小組織獨(dú)立核算，激活我們的組織，把每個(gè)組織充滿活力。大家知道高鐵，一個(gè)火車?yán)芏嘬囅洌莻€(gè)效率是很低的，拉不動(dòng)，但是動(dòng)車為什么跑的快?因?yàn)槊恳还?jié)車箱都有動(dòng)力。從這個(gè)意義上來說，我們只有把商業(yè)組織激活，重新定義組織，重新定義員工，實(shí)體經(jīng)濟(jì)和實(shí)體商業(yè)才能真正找到出路。

最后我用一個(gè)小的故事結(jié)束我今天的演講。美國一個(gè)企業(yè)公司在大城市賣鞋子，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈已經(jīng)無利可圖，而且銷售下滑，有一天老板想著，說太平洋島上面有沒有新的市場(chǎng)呢?于是說派了業(yè)務(wù)員去太平洋島上調(diào)研。說那里穿鞋的很少，如果有人穿的話這個(gè)市場(chǎng)會(huì)很好，但是這里的人不喜歡穿鞋子。又派一個(gè)業(yè)務(wù)員過去，發(fā)現(xiàn)一個(gè)需求，說這里的島民長(zhǎng)期不穿鞋，有腳病，說發(fā)明一個(gè)能治這個(gè)腳病的鞋就行了。所以發(fā)明了一款鞋來治腳病，這個(gè)市場(chǎng)就打開了。

這個(gè)故事可能是演繹，但是告訴我們市場(chǎng)不是等來了，市場(chǎng)靠你去發(fā)現(xiàn)，靠你去創(chuàng)造，靠你去引導(dǎo)，實(shí)體零售我們不可能老站在自己的原有的市場(chǎng)，原有的方法來做創(chuàng)新，而應(yīng)該跳開，可能開拓新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新的需求，才是我們的出路。