CBME期間，中童開通“幸會直播間”，跨越空間的限制，和各位業(yè)內(nèi)小伙伴們幸會于此。前兩天，我們陸續(xù)奉上了小編看展會的部分，作為拋磚引玉，今天，真正的大餐開始啦~

第一道菜，我們特意選取了美納多總經(jīng)理屈治劭的訪談精華，聽他對于新政正式實(shí)施的前后我國奶粉市場的預(yù)期，以及美納多的排兵布陣之法。

不騙你，都是干貨！

采訪者：王晨 中童傳媒總編

受訪者：屈治劭 美納多總經(jīng)理

采訪實(shí)錄

王：距離奶粉新政落地也就一年半的緩沖期了，在這個(gè)特殊時(shí)期，您認(rèn)為奶粉市場會出現(xiàn)什么動向？

屈：奶粉新政終于落地，對我們從業(yè)者來說是一塊石頭落了地，也意味著挑戰(zhàn)更大、更明確了。

我個(gè)人的判斷是：

1、未來奶粉數(shù)目大大減少，奶粉集中度大大增加。未來5年內(nèi)，品牌數(shù)目從2000-3000個(gè)，預(yù)計(jì)縮減到100-200個(gè)品牌。

玩家會大幅減少，奶粉競爭門檻大大提高，有利于大型奶粉品牌企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、貿(mào)易型品牌，即貼牌奶粉、委托代工的品牌會退出市場，但在過渡期會出現(xiàn)最后的瘋狂，甩貨、套現(xiàn)，價(jià)格戰(zhàn)會打起來，從奶粉廠家到渠道商，盈利能力會下降。

3、品牌的競爭從市場導(dǎo)向，延伸為全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，誰擁有強(qiáng)大的上游資源，誰就有未來市場的強(qiáng)勢話語權(quán)。企業(yè)的并購，不論國內(nèi)還是國外，將會風(fēng)起云涌。新政實(shí)施前后，不論國內(nèi)還是國外品牌，都在加強(qiáng)上游資源的布局。

未來，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的自有品牌的企業(yè)會擁有相當(dāng)大的競爭力。我們澳優(yōu)也在歐洲荷蘭、澳洲、新西蘭并購企業(yè)，同時(shí)推出自己的品牌。

4、企業(yè)的競爭，將會從盈利導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闋帄Z市場份額。盈利在當(dāng)下不再是最重要的，誰能占據(jù)更大的份額，活下去，才是最重要的。

在這個(gè)過程中，有的品牌可能會采取一些極端的市場手法，把競爭對手趕出市場。

國際大品牌也會加大力度，滲透到過去沒有染指的三四級市場，加大力度進(jìn)入母嬰渠道，因?yàn)檫^去有相當(dāng)一部分雜牌、貼牌奶粉就生存在這些渠道里，他們的退出，將騰出市場空間。

5、行業(yè)將會轉(zhuǎn)型升級，奶粉價(jià)格會下行。

廠家的市場營銷，將從過去側(cè)重于B端的渠道，轉(zhuǎn)向C端的消費(fèi)者；品牌商從著重銷售，向側(cè)重于市場推廣方面轉(zhuǎn)變。在產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，服務(wù)能力、營銷模式的創(chuàng)新，將是各大廠商新的發(fā)力點(diǎn)。

奶粉主要在嬰童門店中肩負(fù)引流的使命，奶粉價(jià)格下行，將迫使門店將服務(wù)人群，從0到3歲的嬰童，延伸到3歲以上的兒童，從奶粉品類，延伸到營養(yǎng)品這種高毛利的品類，同時(shí)加大供應(yīng)鏈的開拓。

對于渠道商的方向，第一，議價(jià)能力下降。在市場變革中，品牌對于渠道的議價(jià)能力提高了，相應(yīng)的，渠道的議價(jià)能力就會下降。

第二，渠道將會從過去的單打獨(dú)斗，轉(zhuǎn)變?yōu)楸F(tuán)發(fā)展，最近形成很多聯(lián)盟，就是渠道抱團(tuán)取暖，尋求好產(chǎn)品、好的供應(yīng)鏈，提高與品牌廠家的議價(jià)能力。

第三，渠道商會被倒逼轉(zhuǎn)型升級，開始做市場營銷，放慢開店的步伐，真正思考如何搞定消費(fèi)者，挖掘客戶價(jià)值，如何與廠家深度合作，渠道商逐步廠家化，要用廠家的思維看運(yùn)作市場。

王：您會采取什么策略？

屈：對于澳優(yōu)美納多來說，我們會采取這樣的策略來應(yīng)對。

1、繼續(xù)夯實(shí)上游的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢和技術(shù)研發(fā)實(shí)力，確保產(chǎn)品質(zhì)量和差異化的科研配方，實(shí)現(xiàn)全程可追溯的信息體系建設(shè)，讓消費(fèi)者更加清楚明白。

2、不跟風(fēng)打價(jià)格戰(zhàn)。價(jià)格戰(zhàn)在過渡期將風(fēng)起云涌，但我們將會繼續(xù)實(shí)施控貨、控價(jià)，著重優(yōu)化我們的商業(yè)模式和營銷模式，保障合作伙伴持續(xù)盈利能力，提高我們的精細(xì)化營銷，建立數(shù)據(jù)庫管理，保證良性的進(jìn)銷存。

3、展開廠商與渠道商的深度合作，或者建立合伙人之類的機(jī)制和模式，明確兩者的利益與分工，如何取長補(bǔ)短、實(shí)現(xiàn)共贏。

4、最重要的是，我將會優(yōu)先強(qiáng)化得對消費(fèi)者的心智工作，提高對C端和B端的精準(zhǔn)服務(wù)度，提升消費(fèi)者對品牌的體驗(yàn)感、參與感，強(qiáng)化消費(fèi)者對品牌的信任度，加強(qiáng)粘性，提高我們的續(xù)購率。

王：您剛才提到，這一年半的時(shí)間，很多品牌要退出市場，采用價(jià)格戰(zhàn)甩貨。同時(shí)，整個(gè)奶粉行業(yè)在轉(zhuǎn)型升級，價(jià)格本身就會下行。這兩股力量攪在一起，會不會導(dǎo)致價(jià)格低到一定程度，無法再反彈？

屈：整個(gè)行業(yè)的平均價(jià)，肯定會逐漸下行，這是一個(gè)長遠(yuǎn)的趨勢。

為什么會這樣呢？

1.目前移動互聯(lián)網(wǎng)興起，信息的對稱性已經(jīng)解決，消費(fèi)者能夠透過互聯(lián)網(wǎng)知道全國的資訊，無論是國外的價(jià)格還是國內(nèi)的價(jià)格，并軌是一個(gè)趨勢。不只有奶粉行業(yè)如此，其他行業(yè)也是這樣。

2.市場全球化發(fā)展的趨勢，將調(diào)動各種生產(chǎn)要素，導(dǎo)致成本降低，使我們的價(jià)格保持一定的下行。

但是，我認(rèn)為奶粉和國際接軌是一個(gè)長遠(yuǎn)的趨勢，是逐漸下行，并不是馬上地、迅速地下降，中端、中高端奶粉在目前還是主流，但是高端奶粉的市場份額非常小。

為什么說不會反彈呢？

我認(rèn)為極端的低端化還是很難出現(xiàn)，只會有部分甩貨的奶粉品牌。實(shí)際上，就算他們的價(jià)格再低，也沒有消費(fèi)者去買，因此不會形成主流品牌的價(jià)格低端化。

中國有很多的流通環(huán)節(jié)和交易環(huán)節(jié)、稅收成本，再怎么講，還是有一定的底線的，一個(gè)品牌商可以不賺錢，但是他的渠道商要賺錢。

關(guān)鍵是，雜牌奶粉的甩價(jià)行為可能并不被消費(fèi)者認(rèn)可，他們的價(jià)格體系，急速的下降，消費(fèi)者不會認(rèn)同，不會購買，反而損失消費(fèi)者。所以，奶粉價(jià)格不會無限制的下行，依舊是以中端和中高端的價(jià)格為主。但是奶粉的高價(jià)標(biāo)桿時(shí)代，可能會過去。

王：當(dāng)一個(gè)企業(yè)由盈利導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場份額導(dǎo)向，無非是這幾個(gè)大的方向，一個(gè)是打價(jià)格戰(zhàn)把價(jià)格壓下來，第二個(gè)是價(jià)格不怎么動，但是多給渠道讓利，還有一種是價(jià)格不動、渠道也不讓利，但是增加市場費(fèi)用。您覺得市場主流會選擇哪種方式？

屈：這個(gè)要根據(jù)企業(yè)不同的戰(zhàn)略來實(shí)施。

價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)該是大品牌，尤其是國內(nèi)的這些大品牌可能使用的手段。這需要一定的資金實(shí)力，品牌優(yōu)勢和團(tuán)隊(duì)的覆蓋能力。

二線品牌肯定不能打價(jià)格戰(zhàn)，對他的盈利影響太大。但是他會采取一些讓利的行為，更有可能進(jìn)行一些商業(yè)模式的變革。

不能說什么是主流，還有待于觀察，和企業(yè)的走向、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略都息息相關(guān)。

王：屈總您剛才談到，在特殊時(shí)期，大家都會由盈利導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向，出現(xiàn)一些極端的市場手法，都會出現(xiàn)哪些極端的市場手法？

屈：第一個(gè)，就是會采取強(qiáng)有力的促銷行為或者價(jià)格策略，價(jià)格戰(zhàn)也是選擇之一。新政出來以后，只有104個(gè)廠家，每個(gè)廠家最多3個(gè)品牌。一些盈利能力強(qiáng)的，可能降低他的盈利，甚至犧牲他的利潤，用價(jià)格策略打擊他的競爭對手，把那些低盈利的品牌進(jìn)一步打壓下去，進(jìn)一步品牌數(shù)。

第二個(gè)，與渠道深度聯(lián)盟，甚至有資本層面的合作，比如收購，控制渠道，反過來投入大量資金，形成排查性合作，讓其他奶粉不能進(jìn)入。

第三，直接擠占上游資源。全球的奶粉廠家是有限的，國內(nèi)的資源也是有限的，有些奶粉廠家就會通過兼并、收購，控制上游資源，讓其他奶粉廠家沒有進(jìn)入的機(jī)會，即使他不用，也不會給別的廠家用，讓別人沒有機(jī)會。即使你倒騰出了一個(gè)市場空間，但是一年半年的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)能跟不上，你也沒有辦法發(fā)展。

王：現(xiàn)在的嬰童門店從單打獨(dú)斗變成抱團(tuán)取暖，組建了很多的聯(lián)盟，這種新組建的聯(lián)盟是否會對企業(yè)原有的渠道管理體系造成一定的沖擊？比如一個(gè)門店以前從經(jīng)銷商那里進(jìn)貨，但是它加入聯(lián)盟之后，它可能跨區(qū)在盟主那里進(jìn)貨，這種情況，廠家的渠道管理要怎么梳理呢？

屈：這的確是一個(gè)大問題。

從過去區(qū)域性、跨區(qū)域性的單一連鎖，到現(xiàn)在這種聯(lián)盟，甚至把一些區(qū)域重要連鎖連一起形成一個(gè)全國性聯(lián)盟，這個(gè)是對我們廠家來說，要慎重考慮——聯(lián)盟的價(jià)格體系、市場促銷行為、市場管控，對其它非聯(lián)盟的渠道有沒有影響，如何確保這兩者利益鏈不沖突。

這取決于企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)大單品的戰(zhàn)略，還是分渠道操作。

如果是實(shí)行大單品的戰(zhàn)略，那很難單獨(dú)為這種聯(lián)盟體系定制額外的利益，廠家肯定還是建設(shè)統(tǒng)一的渠道體系，年終進(jìn)行考核。也有很大的可能，大單品廠家不會選擇與聯(lián)盟的盟主合作，而是到當(dāng)?shù)胤饺ジ鱾€(gè)擊破，尋求跟具體門店的合作。

因?yàn)楝F(xiàn)在所謂的聯(lián)盟，基本是松散的聯(lián)盟，只要確保到聯(lián)盟下的各個(gè)利益主體，他們的利益得到保障，還是可以合作的。

如果不是采取大單品的策略，又可以分渠道操作的話，那么可以在三個(gè)品牌中，選擇一個(gè)，分渠道包裝設(shè)計(jì)，類似于定制品牌，放到聯(lián)盟，不影響聯(lián)盟外其它渠道商的合作。

我認(rèn)為，渠道只是營銷中的一個(gè)環(huán)節(jié)。過去我們的營銷思路是渠道為王、終端為王，廠家就要權(quán)衡各個(gè)渠道的利益。但是現(xiàn)在是跟渠道深度合作，更重要的是怎么來設(shè)計(jì)一個(gè)營銷體系，打通從廠家到渠道到消費(fèi)者的利益鏈。

跟這種聯(lián)盟合作，由原來的渠道為王的營銷模式，轉(zhuǎn)變到用戶為王，倒著做營銷，幫助聯(lián)盟體系，通過增值服務(wù)，把粉絲凝聚到這個(gè)聯(lián)盟里面，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)、參與、互動，形成動我們相互依存、共融、共生的生態(tài)系統(tǒng)，跟渠道聯(lián)盟談一個(gè)長遠(yuǎn)的合作，可能更重要。

王：兩年之后奶粉新政將實(shí)施到位，留下的全是合規(guī)的產(chǎn)品，到時(shí)候品牌之間競爭主要靠什么？

屈：留下來的合規(guī)品牌，肯定是在市場上具有很大競爭能力的品牌。產(chǎn)品呢，其實(shí)將處在一個(gè)同質(zhì)化的時(shí)代。

商業(yè)的本質(zhì)其實(shí)無非是三個(gè)方面：第一個(gè)是品牌，第二個(gè)是產(chǎn)品，第三個(gè)是服務(wù)。

但過去的品牌，主要強(qiáng)調(diào)認(rèn)知，是一種從廠家推向消費(fèi)者的認(rèn)知，在未來的市場中，怎么能讓這種被動的認(rèn)知，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)主動想去搜索到的認(rèn)知，變成一種發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可，這個(gè)是我們要考慮的。

第二個(gè)是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)功能性、差異性，但這個(gè)配方注冊制后，我們是同質(zhì)化的，所以一些特殊的功能奶粉，成人奶粉，大家會有所考慮，但是還要把情感注入到里面，讓產(chǎn)品與消費(fèi)者的情感產(chǎn)生關(guān)聯(lián)度，達(dá)到共鳴。

服務(wù)上，怎么樣增強(qiáng)用戶的體驗(yàn)感和他的情感的融入。

總結(jié)來說，萬變不離其宗。我們將從過去工業(yè)社會自上而下的生產(chǎn)倒過來，從品牌、產(chǎn)品、服務(wù)方面下功夫，怎么樣占消費(fèi)者的心智，怎么滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求，從這個(gè)源點(diǎn)出發(fā)，拼的就是設(shè)計(jì)一種商業(yè)模式，真正滲透到消費(fèi)者的心智中。