“我們當(dāng)時(shí)跟商超搶客流的時(shí)候也是很兇狠的。”

“電商現(xiàn)在的價(jià)格對(duì)我們還沒有造成威脅，我們跟商超打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候更狠。”

聽到兩位嬰童連鎖老板這么講，我在想，這都是過去的事了吧，商超現(xiàn)在還能對(duì)母嬰店造成威脅？

所以說，我還是太單純了。誰說沒威脅了？

前陣子聽一位嬰童店老板說，他們目前有一個(gè)讓人非常頭疼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是對(duì)門的大潤發(fā)。

在北京很難見到大潤發(fā)，但不妨礙它在二、三線市場(chǎng)橫掃一片，在中國大陸的年銷售額超過家樂福，確實(shí)是一個(gè)很有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)者。但說到威脅，主要還是因?yàn)樗惨呀?jīng)開始非常重視嬰童類目。不只大潤發(fā)，北京的物美超市內(nèi)大喇叭宣傳的都是“物美孕嬰童”，沃爾瑪嬰童區(qū)也明顯比之前更熱鬧。

超市這幾年的日子不好過，嬰童品類成了他們的一根救命稻草，這么一來，嬰童店的威脅就來了。

比如一些大潤發(fā)超市門店，一進(jìn)門就是兒童體驗(yàn)區(qū)，過道寬。但這都只是表示一下他們的重視態(tài)度，真槍實(shí)彈的優(yōu)勢(shì)可以問問他們的采購部門。截至2014年12月底，大潤發(fā)已在中國大陸地區(qū)成功開設(shè)304家綜合性大型超市，他們想要價(jià)格優(yōu)勢(shì)的話，統(tǒng)一采購這一項(xiàng)撒手锏就夠用了。

選幾個(gè)“炮灰單品”也很重要。比如亞馬遜當(dāng)年的圖書，京東的3C，都是用來吸引客流走流水的。

那么大潤發(fā)會(huì)選什么呢？

量最大的，奶粉，紙尿褲。

“他們有一款紙尿褲銷售價(jià)都比我的拿貨價(jià)要低，那我跟還是不跟呢？”
爆款紙尿褲，也一直是嬰童店的引流單品，現(xiàn)在有了超市里的價(jià)格作為價(jià)格標(biāo)桿，價(jià)格也不能高吧，這下就搞得嬰童門店左右為難了：跟，虧錢賣；不跟，客人被搶走了。

值得注意的還有，大潤發(fā)在二、三線市場(chǎng)的布局很強(qiáng)大，相對(duì)于一線城市，這些區(qū)域的電商消費(fèi)稍弱。同時(shí)，嬰童產(chǎn)品的背后是一個(gè)家庭的購物習(xí)慣，有很多爺爺奶奶輩的購買奶粉選擇的就是超市。

曾經(jīng)從怕到不怕

實(shí)際上，嬰童店曾經(jīng)很是懼怕大賣場(chǎng)。

當(dāng)年，大型超市向二、三線市場(chǎng)進(jìn)軍，一度讓嬰童店老板十分恐慌，認(rèn)為全國大連鎖統(tǒng)一采購，競(jìng)爭(zhēng)力那么強(qiáng)。但是共存一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)大賣場(chǎng)在嬰童部類上并沒有那么強(qiáng)，不怕了。事實(shí)也證明，過去十幾年大賣場(chǎng)橫掃全國，但同時(shí)也是嬰童門店大躍進(jìn)的十幾年，社區(qū)邊上都是嬰童店，多過米鋪。

這也符合嬰童店這種專業(yè)的“品類殺手”業(yè)態(tài)必定強(qiáng)勢(shì)切割大賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的一般規(guī)律。就像國美蘇寧這種家電連鎖對(duì)大賣場(chǎng)家電部類的切割。原因無他，品類殺手店更專業(yè)，而且連鎖品類殺手店在單個(gè)品類上的采購量，是要大于綜合性連鎖的，價(jià)格上也更有競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，中國的嬰童店沒有全國性連鎖，采購上自然沒有什么價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。但是誠如上海愛嬰室的老板施瓊所說，“大賣場(chǎng)也跨品類，但大部分是硬的東西，而嬰童店有很多軟的東西。”嬰童店的專業(yè)感，是大賣場(chǎng)無法提供的。這就是為什么在大賣場(chǎng)能提供更低價(jià)格的大背景下，嬰童店依然能快速發(fā)展，占據(jù)半壁江山。

現(xiàn)在又要怕了嗎？

那么嬰童店就可以安心了嗎？如今超市重拾嬰童部類，就會(huì)是另一次虛張聲勢(shì)的“狼來了”嗎？
那我就要說一說一個(gè)赫赫有名的大賣場(chǎng)反撲品類殺手店的成功案例了。

1998年，沃爾瑪突然發(fā)力全力搶攻動(dòng)作玩偶、洋娃娃以及電玩等領(lǐng)域。導(dǎo)致的結(jié)果是，美國著名玩具銷售商FAO不得不宣告破產(chǎn)；KBToys也于2003年12月暫時(shí)停止支付供貨商款項(xiàng)以存儲(chǔ)現(xiàn)金，不久后宣布破產(chǎn)，關(guān)閉了旗下400多間商店。玩具“反”斗城為首的一眾零售商們也是元?dú)獯髠?/p>

主要手段便是“價(jià)格戰(zhàn)”。

在美國，每年的年終假期是玩具銷售旺季，這一個(gè)多月期間的銷售額占全年銷售額的60%-80%。從旺季開始前的10月開始，沃爾瑪就以幾乎與成本相當(dāng)甚至低于成本的價(jià)格大肆拋售玩具。此舉讓其他眾多玩具零售商氣在心頭卻又無可奈何，不得不冒著血本無歸的風(fēng)險(xiǎn)降價(jià)搶市場(chǎng)。

從此，沃爾瑪在玩具零售領(lǐng)域的霸主地位牢不可破。而在沃爾瑪不惜血本大打價(jià)格戰(zhàn)的策略下，玩具“反”斗城最后被迫拋售旗下的全球玩具業(yè)務(wù)。

這回，大賣場(chǎng)有沃爾瑪整死反斗城那樣的決心嗎？

我們的行業(yè)刊《中國嬰童》曾經(jīng)與上海愛嬰室的老板施瓊有過這樣一番對(duì)話：

《中國嬰童》：大賣場(chǎng)開始建設(shè)寶寶中心，對(duì)你們構(gòu)成威脅嗎？

愛嬰室施瓊：暫時(shí)不會(huì)構(gòu)成威脅。大賣場(chǎng)的收費(fèi)機(jī)制決定了很多產(chǎn)品無法進(jìn)場(chǎng)。大賣場(chǎng)的定位比母嬰店要偏低，光改善母嬰部類沒有用。損耗管理上也有難度，比如一些小東西，被偷盜的情況很嚴(yán)重。

《中國嬰童》：沃爾瑪有全球供應(yīng)鏈支持，也做不到嗎？

愛嬰室施瓊：更難。他們很早就在做寶寶中心，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來我們公司溝通過，很多年前就開始做，就沒有成功，他們歸咎于內(nèi)部機(jī)構(gòu)太復(fù)雜，協(xié)調(diào)很難。我認(rèn)為即使協(xié)調(diào)好了也很難，因?yàn)槲譅柆斣谥袊亩ㄎ贿€是偏低。

《中國嬰童》：沃爾瑪或許沖擊不了你，因?yàn)閻蹕胧业亩ㄎ黄?，但是它是否?huì)沖擊那些定位低的母嬰店呢？

愛嬰室施瓊：總體來說母嬰店的定位要高些。同時(shí)，賣場(chǎng)也有他的生意，比如國產(chǎn)奶粉，雅士利伊利蒙牛，我們基本不賣。用品比較低端，我們基本淘汰了。紙尿褲，寶潔新推出的全進(jìn)口的日本白金包，基本就不考慮進(jìn)大賣場(chǎng)，只會(huì)在母嬰店賣。這已經(jīng)形成差異，市場(chǎng)有不同的消費(fèi)人群。

《中國嬰童》雜志的微信公眾號(hào)（微信搜索“中國嬰童”）也曾在今年1月22日發(fā)表過《為什么大賣場(chǎng)做夢(mèng)都搶不走嬰童店的客流？》一文，詳細(xì)分析了大賣場(chǎng)經(jīng)營嬰童部類的先天不足和內(nèi)在沖突。

但是，我們依然要提醒大家：不要低估了大賣場(chǎng)的決心。

因?yàn)槿缃竦拇筚u場(chǎng)遇到大麻煩了。

經(jīng)過對(duì)更多代表性賣場(chǎng)（比如家樂福）的連續(xù)市調(diào)，對(duì)各店內(nèi)員工（包括停車場(chǎng)安保）和各品牌的交流之后，我們發(fā)現(xiàn)大型賣場(chǎng)的客流量，與去年同期相比，有了較大幅度的下滑。

主要原因有二：

1.隨著八項(xiàng)規(guī)定等“中央禁令”的貫徹，購物卡禮品從很多人的福利中悄然退去，其長(zhǎng)久的“盛行”得到了史無前例的遏制。這是一批極具購買力的人群，大型綜合賣場(chǎng)的客流量下滑最為明顯。

2.傳統(tǒng)商超里的客流量，被電商大幅稀釋。

客流的下降對(duì)面積動(dòng)輒幾千上萬平方米的大賣場(chǎng)，可以用滅頂之災(zāi)來形容。因?yàn)榭土鞯南陆岛弯N量的下降不是同步的。不要以為，客流下降1%不是什么多大的事——因?yàn)殇N量可能同步下降10%！

因?yàn)?，顧客在大賣場(chǎng)的購物消費(fèi)是一種非理性行為。中外大賣場(chǎng)的數(shù)據(jù)都證明了，顧客在進(jìn)入大賣場(chǎng)之前或許有個(gè)購物清單，但是到了賣場(chǎng)之后，在現(xiàn)場(chǎng)陳列促銷活動(dòng)叫賣的刺激下，顧客會(huì)連帶、隨機(jī)購買，哪怕那些產(chǎn)品當(dāng)初并沒有列入購物清單。

這就是“可能性消費(fèi)”形成的“超買”。

“可能性消費(fèi)”原本讓每個(gè)陳列的商品都有出售機(jī)會(huì)。然而，隨著這部分顧客逐漸流失，使得這類機(jī)會(huì)全部歸零。

這才是客流下降對(duì)大賣場(chǎng)的真正沖擊所在。

因此，你能想象大賣場(chǎng)現(xiàn)在對(duì)拉回客流有多急迫嗎？

如今，在電商的沖擊下，實(shí)體店還能為顧客提供什么必須去門店的理由？整個(gè)實(shí)體零售業(yè)都指著母嬰部類為自己拉回客流，大賣場(chǎng)怎么可能放過？

的確，就像《為什么大賣場(chǎng)做夢(mèng)都搶不走嬰童店的客流？》一文所說的，大賣場(chǎng)做母嬰部類有很多天生的障礙，可是真到了生死存亡的時(shí)候，你敢說大賣場(chǎng)不

壯士斷腕，流血革新？！

要知道，為了應(yīng)對(duì)不可逆轉(zhuǎn)的市場(chǎng)變遷，百貨業(yè)把自己改造成了購物中心，購物中心又大面積調(diào)整商戶和品類，踢走了曾經(jīng)的主力品類服裝，大力引進(jìn)電影院

餐飲和母嬰業(yè)態(tài)，今天你去的購物中心，跟十年前早已物是人非。

比大賣場(chǎng)的體量還要大上幾倍十幾倍的購物中心，在市場(chǎng)形勢(shì)逼迫之下都要大面積改造，你怎么知道大賣場(chǎng)不會(huì)揮刀自宮，重新做“人”？

到那時(shí)候，嬰童渠道上又會(huì)是怎樣的血雨腥風(fēng)？