業(yè)績下滑，創(chuàng)始人撤資，曾經(jīng)的“本土嬰童護(hù)理第一企業(yè)”青蛙王子大勢已去。現(xiàn)在借助游戲轉(zhuǎn)型，有些慌不擇路。

青蛙王子被拋棄了

在中國日化行業(yè)為數(shù)不多的上市公司中，青蛙王子一直被定義為本土嬰童護(hù)理第一企業(yè)。但在經(jīng)歷業(yè)績下滑、創(chuàng)始人撤資后，青蛙王子通過并購，準(zhǔn)備進(jìn)入電子競技游戲。青蛙王子此次轉(zhuǎn)型到底是要實現(xiàn)多元化，還是要玩轉(zhuǎn)“資本魔方”？

曾經(jīng)的夢

1998年，這家位于福建漳州的民營日化企業(yè)，產(chǎn)品主要以成人化妝品為主。用董事長李振輝的話說，“企業(yè)當(dāng)時還處于原始積累的階段，范圍廣、產(chǎn)品線長，還沒有一個響亮的品牌”。經(jīng)過一番研究，他發(fā)現(xiàn)，如果以成人化妝品為主，將難以與國際品牌抗衡；如果以0-3歲嬰幼兒護(hù)理為主，美國強生已經(jīng)筑起了高高的門檻。最終，李振輝選擇了兒童領(lǐng)域，專門為4~12歲的兒童生產(chǎn)護(hù)膚品，推出青蛙王子品牌。

在當(dāng)時，國內(nèi)兒童用品市場上的品牌并不多。美國強生等國際品牌，主要進(jìn)入一線市場的沃爾瑪和家樂福，對二三線市場還保持觀望態(tài)度。并且，強生當(dāng)時的品牌影響力，對二三線市場的輻射力有限。青蛙王子看到了這些被忽略的市場，率先以河南省為試驗田，組建業(yè)務(wù)團(tuán)隊，發(fā)展當(dāng)?shù)劁N售渠道。很快，青蛙王子已擁有遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，覆蓋各種類型的零售終端。

不過對于日化產(chǎn)品來說，穩(wěn)定的市場地位必須依靠品牌的影響力。在2005年，青蛙王子投資制作100集原創(chuàng)動畫片《青蛙王子》，成為國內(nèi)首家進(jìn)入動漫文化產(chǎn)業(yè)的日化企業(yè)。在當(dāng)時青黃不接的原創(chuàng)動漫市場，這部100集的動畫片完全可以當(dāng)做文化產(chǎn)品出售。但青蛙王子沒有貼片廣告，也沒有把它賣給電視臺，而是允許各級電視臺免費播放。

《青蛙王子》系列動畫片的開發(fā)與播放，在兒童群體中影響廣泛。對于李振輝團(tuán)隊來講，不僅青蛙王子這一品牌得到了傳播，培養(yǎng)了忠實消費群體的同時，也穩(wěn)步提升了青蛙王子品牌的價值與大眾認(rèn)知度。

2008年，青蛙王子收購索羅公司旗下的兩個品牌，并接收了其數(shù)千個銷售網(wǎng)點。索羅公司是一家有著80多年歷史的美國兒童護(hù)理公司，青蛙王子曾為其旗下的兩個品牌做貼牌加工業(yè)務(wù)。從原來的貼牌加工到品牌的自主經(jīng)營，青蛙王子盤活了整個終端零售網(wǎng)絡(luò)，并在美國注冊了分公司。

2011年，青蛙王子在香港注冊上市。上市后為了實現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，2012年青蛙王子收購了美國怡恩貝品牌。進(jìn)行重組后，推出適用于孕前、孕中和產(chǎn)后媽咪以及0-3歲嬰兒高端個人護(hù)理的新品牌怡恩貝。怡恩貝品牌的推出，是其多品牌線擴張經(jīng)營戰(zhàn)略的第一步。

一切看似順風(fēng)順?biāo)膶崢I(yè)到資本的距離轉(zhuǎn)折點在2013年出現(xiàn)了。進(jìn)入資本市場后，青蛙王子的表現(xiàn)并不盡如人意。

資本市場表現(xiàn)狼狽

2013年，對于青蛙王子來說，是灰色的。先是當(dāng)年6月，片仔癀藥業(yè)起訴青蛙王子，認(rèn)為青蛙王子侵犯其“片仔癀”注冊商標(biāo)專用權(quán)。最終，青蛙王子不能再生產(chǎn)、銷售、宣傳“片仔癀”字樣的產(chǎn)品。

同年10月，美國做空機構(gòu)格勞克斯研究所質(zhì)疑青蛙王子夸大銷售數(shù)據(jù)并建議沽空，導(dǎo)致其股價從頂峰時的6港元/股急瀉至停牌。為打一場翻身仗，青蛙王子于2014年7月正式更名為中國兒童護(hù)理。然而，改頭換面后，其股價卻一直無力回天。同時，青蛙王子還在不斷剝離一些經(jīng)營不善的產(chǎn)品，直到2014年終止所有紙尿褲業(yè)務(wù)及相關(guān)運營。

自上市以來，青蛙王子獲得了充足的資金保障，也為企業(yè)在不同程度上進(jìn)行有效的品牌宣傳、產(chǎn)品研發(fā)、市場擴張、人才引進(jìn)，同時也為其融資并購提供了強大的支持。然而，2013年以來，青蛙王子卻在業(yè)績、利潤方面均出現(xiàn)急劇下滑，銷售業(yè)績從最高的12.7億元，到預(yù)計2016年底不足6億元，利潤從最高5.37億元，下滑至虧損590萬元

主業(yè)無以為繼

虧損之下，青蛙王子開始了自救。傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)方面，青蛙王子追求的是渠道網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模化擴張。青蛙王子主要優(yōu)勢在中小型商超KA渠道，但在擴張過程中，又未能提前布局母嬰店、化妝品店以及電商，卻選擇了大型商超。大型超市各種費用名目繁多、成本高，導(dǎo)致其一直以來投入與產(chǎn)出不成正比。

同時，青蛙王子在網(wǎng)絡(luò)電商渠道的表現(xiàn)也不樂觀。從現(xiàn)有的產(chǎn)品市場表現(xiàn)來看，青蛙王子兒童洗發(fā)沐浴露在天貓超市上的月銷量為5 293件，遠(yuǎn)不及強生兒童沐浴露單月上萬筆的銷量，與郁美凈、孩兒面等品牌也拉不開明顯的差距。每一家企業(yè)的產(chǎn)品線設(shè)置、功能訴求、定價都差不多，產(chǎn)品同質(zhì)化壓力無疑是每一家日化企業(yè)需要面對的難題。

雖然整體零售行業(yè)受到電商的沖擊，KA渠道本身業(yè)績也在不斷下滑，但強生在化妝品店、母嬰店以及電商等新興渠道較為成功。反觀青蛙王子，發(fā)展重點依然聚焦在商超渠道，如果不加強新興渠道的投入與研究，或許無法擺脫業(yè)績下滑。

但這兩年，青蛙王子好像突然覺醒，開始不斷地追趕。為進(jìn)軍一線城市，其開發(fā)了高端產(chǎn)品，也進(jìn)行了線下體驗店、電商等渠道開拓。但一線城市的市場競爭更為激烈，消費者本身具有高度的品牌認(rèn)同，對于陌生品牌還需要一個認(rèn)知購買的過程。因此，在這種情況下，青蛙王子的努力很可能是竹籃打水一場空。

多元化慌不擇路

在主營業(yè)務(wù)之外，中國兒童護(hù)理也在謀求新的業(yè)務(wù)增長點，并制定了品牌多元化的戰(zhàn)略。2015年4月，中國兒童護(hù)理收購了一個牙膏產(chǎn)品制造商，福建愛潔麗日化，一個并不出名的品牌。2016年2月，中國兒童護(hù)理又準(zhǔn)備收購廣州東星在線，發(fā)展線上旅游業(yè)務(wù)。不過，該收購最終因未能達(dá)成共識而流產(chǎn)。

目前從整個市場來看，青蛙王子是中國兒童護(hù)理力推的重點品牌。除了兒童和嬰兒護(hù)理板塊外，其還擁有成人護(hù)理產(chǎn)品和孕婦護(hù)理產(chǎn)品。從每個細(xì)分板塊的經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，2015年兒童個人護(hù)理產(chǎn)品和成人護(hù)理產(chǎn)品的收益均處于下跌狀態(tài)，預(yù)計2016年也依舊是這個態(tài)勢。

在虧損的泥潭中掙扎，青蛙王子創(chuàng)始人李振輝最終也選擇了放棄。目前，中國兒童護(hù)理董事長的位置尚處空缺。盡管中國兒童護(hù)理對創(chuàng)始人的出走未做過多解釋，但營業(yè)數(shù)據(jù)的走低被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是李振輝“甩手”的重要原因。

王子前途黯然

此次轉(zhuǎn)型，中國兒童護(hù)理有病急亂投醫(yī)之嫌。其非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，缺乏戰(zhàn)略思考，容易走進(jìn)死胡同。比如之前兩面針的造紙、霸王的涼茶，讓一度尋求多元化發(fā)展的他們，因涉足的領(lǐng)域過于廣泛，與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較小，最終在資本市場遭遇長期巨額虧損的尷尬。

非相關(guān)多元化的擴張，風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于品牌線的多品類發(fā)展風(fēng)險。非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的擴張，對企業(yè)的人才和管理水平要求非常高，而且由于行業(yè)的差異性大，企業(yè)很難獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)和戰(zhàn)略的適應(yīng)性，容易造成資源浪費。

至于中國兒童護(hù)理進(jìn)行的跨界轉(zhuǎn)型，與其說轉(zhuǎn)型，不如說游戲競技公司的借殼上市。因為在實際的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，原有的兒童護(hù)理資產(chǎn)已經(jīng)被置換成電子競技游戲業(yè)務(wù)，因此兒童護(hù)理這部分業(yè)務(wù)占比非常小，預(yù)計在未來幾年可以忽略不計了。

如果將電子競技游戲作為中國兒童護(hù)理的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這無異于飲鴆止渴。因為在中國，電競行業(yè)發(fā)展還處在初級階段，競爭相對不那么激烈，行業(yè)發(fā)展很不規(guī)范，尤其缺乏高端經(jīng)營人才。即便有合適的人才，其用人成本相比兒童護(hù)理行業(yè)也要高得多。況且，中國兒童護(hù)理品牌多元化都未能實現(xiàn)成功升級，更何況非相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的轉(zhuǎn)型。

這樣的跨界轉(zhuǎn)型只是一場資本市場的游戲。對于企業(yè)而言，只不過是騰出護(hù)理業(yè)務(wù)的籠，而換進(jìn)去電子競技游戲的這只鳥罷了。當(dāng)然，從原股東投資回報的角度，平衡業(yè)績，獲得短期的資金回報，這無可厚非。畢竟電競行業(yè)才剛剛開始啟蒙，而兒童護(hù)理品產(chǎn)業(yè)早已刀光劍影。