“這個月給門店上貨新品鈣，需要匹配一場啟動會，帶培訓。”某品牌負責6人對母嬰連鎖老板說到。

連鎖老板看了眼日歷，“這個月已經(jīng)不能再安排了，已經(jīng)5場了，不能再安排了，員工受不了，下個月吧。”

“可是下個月，補鈣的時節(jié)都過去了，肯定來不及了，能不能再協(xié)調一下。”負責人表示。

連鎖老板回復道：“其他的活動都定好了，款也打了，流程也碰過了，動不了。只能定4月第一場了，還有銷售機會，來得及。”

這是筆者走訪市場中，見到最真實的一幕活動談判。

放開后，活動正常啟動，各個品牌、代理商都開啟了速度大比拼，爭相搶奪母嬰店的銷售時機，門店活動、培訓不斷，“再加培訓，門店都頂不住了。”這與疫情期間母嬰店死氣沉沉，沒有活動氛圍形成了鮮明對比。

有江蘇代理朋友對筆者表示：“我去年12月做好了今年的活動規(guī)劃，陽康后，開始計劃推一輪活動，發(fā)現(xiàn)終端已經(jīng)卷起來了，我們的鈣五送一，門店里四送一、三送一、二送一的活動比比皆是，措手不及。”

在這一輪爭奪中，供應商除了對老板們心智和注意力的“占有”，對門店的活動檔期和陳列等，也是充分搶占，火力焦點主要集中在三個方面。

第一，看誰的動作更快?？焖俪鰮?，搶占時間，優(yōu)先讓門店給品牌排布活動檔期，優(yōu)先介入培訓指導，先入為主占據(jù)門店和員工心智，這對品牌團隊執(zhí)行力的要求很高，也體現(xiàn)了品牌和終端的溝通鏈路是否順暢。

有品牌就和母嬰營養(yǎng)品評論反饋，總部規(guī)劃活動各種審批、修改，到終端執(zhí)行已經(jīng)過時了。而有的品牌決策非?？欤鶕?jù)節(jié)日、時節(jié)提前出規(guī)劃，門店快速響應，活動全面開展。比如一季度就有品牌幾乎同時在全國開啟數(shù)十場區(qū)域會，這對品牌總部和區(qū)域團隊，以及經(jīng)銷商團隊，都是極大的考驗。

第二，看誰的活動做得巧妙。在大家都做活動的時候，活動做得是否直擊消費者內(nèi)心，讓消費者覺得很實惠，愿意為之買單，更能體現(xiàn)活動效果。

很多活動都是簡單的買贈，效果已經(jīng)大大減弱，而一些營養(yǎng)品開始嘗試的送網(wǎng)紅活動包、抽獎等，還有些驚喜效果，受到消費者喜歡，這對品牌的營銷能力也是極大的考驗。

第三，看誰的陳列面更大。營養(yǎng)品這兩年在門店的整體陳列面越來越大，但很多門店都是品牌眾多，每個品牌都不突出，要想更具聲量和影響力，需要在門店有更大的陳列，體現(xiàn)出氣勢。

筆者走訪終端，活動做得好的品牌，大都占據(jù)了門店的大面積陳列，要么至少是貨架的三分之一，要么就是在進門位置，有創(chuàng)意的營銷材料和堆頭。

那門店為什么會給品牌更大的陳列面呢？答案不言而喻。這對品牌的綜合服務能力也提出了更高的要求。

對門店的爭奪，也是對品牌和團隊的一次大練兵。掌握以上三點中的一點，就把握了銷售先機，兩點以上，就掌握了制勝主導權。

營養(yǎng)品大年的爭奪，猛烈如斯！