近日與營(yíng)養(yǎng)品服務(wù)商李明（化名）交流，他在連鎖集中程度最高的區(qū)域做營(yíng)養(yǎng)品，而且還只專(zhuān)注做營(yíng)養(yǎng)品，他感慨道：“營(yíng)養(yǎng)品的發(fā)展還有很長(zhǎng)的路要走。”

在連鎖最集中的區(qū)域做營(yíng)養(yǎng)品，最好做，也最不好做。

好做在于，連鎖集中，鋪貨時(shí)不用東奔西跑，搞定連鎖老板或者采購(gòu)，就能全面鋪貨，而且門(mén)店數(shù)量多，銷(xiāo)量大，一個(gè)活動(dòng)就能很快實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量突破。而要在單店實(shí)現(xiàn)同樣的銷(xiāo)量，可能要跑幾十個(gè)單店，舟車(chē)勞頓。

不好做在于，連鎖輕專(zhuān)業(yè)，不聚焦，在專(zhuān)業(yè)貧瘠的土壤里，營(yíng)養(yǎng)品難以扎根開(kāi)花結(jié)果。“盡管行業(yè)變難，連鎖生意綜合壓力加大，對(duì)營(yíng)養(yǎng)品的理念也在變化，但是大部分老板是缺乏耐心和長(zhǎng)期主義的。”李明表示。

但是，“區(qū)域特性只能去適應(yīng)”，而且這恰恰也是服務(wù)型代理商的優(yōu)勢(shì)。“在連鎖集中化程度高的區(qū)域，做營(yíng)養(yǎng)品如果不聚焦，服務(wù)商的團(tuán)隊(duì)基因也很難形成，也無(wú)法做出體量。”

“因?yàn)橹挥芯劢?，我們才能將全部的時(shí)間和精力都放在營(yíng)養(yǎng)品上。”李明說(shuō)，在服務(wù)連鎖的過(guò)程中，通過(guò)不斷創(chuàng)新的模式調(diào)動(dòng)連鎖店全員的參與度和專(zhuān)業(yè)度，對(duì)我們自己團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)的成長(zhǎng)也非常有幫助。”

“連鎖的管理體系，比較特殊，基本都是導(dǎo)購(gòu)打卡上班，沒(méi)有主人翁意識(shí)。要知道，導(dǎo)購(gòu)的角色和單體店老板的占位是不一樣的，畢竟導(dǎo)購(gòu)還是想做輕松的事情，那這個(gè)時(shí)候就需要借助我們的力量來(lái)賦能。”

帶教連鎖走向?qū)I(yè)的這個(gè)過(guò)程，對(duì)服務(wù)商的要求比較高，服務(wù)成本也會(huì)跟著增加，但是李明認(rèn)為，持續(xù)專(zhuān)業(yè)教育是一件需要長(zhǎng)期堅(jiān)持的事情，“我們會(huì)一直聚焦?fàn)I養(yǎng)品品類(lèi)，做1米寬、1萬(wàn)米深的事情。”

而另一位代理商張偉（化名）也面臨同樣的情況，區(qū)域內(nèi)連鎖比較多，商貿(mào)公司幾乎90%的營(yíng)養(yǎng)師都被派到連鎖門(mén)店進(jìn)行專(zhuān)業(yè)幫扶，反而是健康管理門(mén)店、精品店這種類(lèi)型的專(zhuān)業(yè)店比較“省心”，他們比較專(zhuān)業(yè)，幾乎不用代理商就能自主動(dòng)銷(xiāo)。

張偉開(kāi)玩笑說(shuō)：“我們想給新門(mén)店提供些專(zhuān)業(yè)支持，但有時(shí)感覺(jué)還不如年輕的老板專(zhuān)業(yè)，只能在他們搬家或者進(jìn)貨時(shí)，幫著搬搬東西。”而專(zhuān)業(yè)新門(mén)店達(dá)到這樣的專(zhuān)業(yè)程度，也是付出了異于常人的艱辛和學(xué)習(xí)投入，正因如此，他們擁有了一批愿意信任追隨的穩(wěn)定的顧客。

無(wú)論是李明的經(jīng)歷，還是專(zhuān)業(yè)門(mén)店的獨(dú)立，都告訴我們：往往最難做的事情，最具有不可替代的價(jià)值。