縱觀奶粉市場動態(tài)，營收在20億以上的奶粉企業(yè)，幾乎都擁有自己的核心單品，如惠氏啟賦、飛鶴星飛帆、澳優(yōu)佳貝艾特、達(dá)能愛他美、美贊臣藍(lán)臻等，且都是企業(yè)快速發(fā)展的突出貢獻(xiàn)者。但是僅僅依靠一個大單品，就像去帶動企業(yè)走得更長遠(yuǎn)其實(shí)并不容易。

大單品的困境

有行業(yè)人士表示，“以前靠一個單品能吃三年頂峰，現(xiàn)在一個高峰單品極限只有一年半的時間。”這樣的說法或許有點(diǎn)夸張，但也在一定程度上體現(xiàn)了行業(yè)的發(fā)展路徑。

要知道當(dāng)下母嬰消費(fèi)者需求更加精細(xì)化和多元化，且注意力更加分散，有母嬰連鎖老大曾表示，消費(fèi)者更換奶粉的次數(shù)其實(shí)是多的，并且奶粉本身就有周期性，通常來講，大多數(shù)中國孩子吃奶粉最多三年，三年一過又要進(jìn)行新一輪的消費(fèi)者教育，中間能否緊密銜接也尚未可知。

同時當(dāng)前中國奶粉市場的大單品大多都是高價產(chǎn)品，在疫情下，線下貨賣不出去，門店生意慘淡，消費(fèi)者也因復(fù)工、積蓄等問題更考慮產(chǎn)品性價比，導(dǎo)致這類產(chǎn)品在低線市場竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重，上述老大表示，“大型門店還有人管，但中小型、尤其是單體門店竄貨更嚴(yán)重，因?yàn)檎齼r賣不出去，都去打價格戰(zhàn)，降價銷售。但是這樣一來，一旦價格崩盤了，整個市場會就垮塌下去了。”

另外作為大單品，雖然是渠道“引流款”，但確是渠道眼中不賺錢的流通貨，雖不賺錢但母嬰店也不得不上，需要用它們來引流。但很容易導(dǎo)致母嬰店將推薦消費(fèi)者購買的重點(diǎn)放在其他利潤更高的產(chǎn)品上。

如何將大單品的影響力最大化

所謂超級單品模式，并非“一招鮮吃遍全天下”，而是把某一種特色產(chǎn)品作為拳頭產(chǎn)品，再配合推出其他產(chǎn)品作為錦上添花，同時還要有敏銳的市場“觸角”，及時發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新或改進(jìn)產(chǎn)品的潛在機(jī)會。

第一、隨著消費(fèi)需求愈加多元化，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者需求，會逐漸被其余的大單品、以及多元、細(xì)分化等個性化產(chǎn)品所取代，靠一個產(chǎn)品稱霸幾十年的時代可能一去不復(fù)返了。這就需要企業(yè)去始擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成自己的產(chǎn)品矩陣，如何使其余產(chǎn)品也能影響消費(fèi)者，這就需要企業(yè)的大單品去帶動其它產(chǎn)品，輻射市場。如澳優(yōu)的“一點(diǎn)突破、全面開花”戰(zhàn)略，以佳貝艾特為突破口打開市場，同時迅速打開旗下海普諾凱1897、能力多等多個產(chǎn)品線的市場，相互互動間撬開消費(fèi)者的心智，與消費(fèi)者互動，增強(qiáng)粘性。

第二、奶粉消費(fèi)更加理性，對品牌及產(chǎn)品也提出了更高的要求，有行業(yè)人士表示，“每一個產(chǎn)品都應(yīng)該有自己的核心賣點(diǎn)，但如果你不能真正深究出這一賣點(diǎn)的內(nèi)涵，再加上管理和服務(wù)跟不上的時候，那不可能維持一個高頻的高位置。”這就要求品牌要堅(jiān)持自己產(chǎn)品的賣點(diǎn)，并且深挖其內(nèi)涵，打造出更多元化更具價值的內(nèi)容；或者緊隨消費(fèi)者需求，加大科學(xué)研發(fā)投入，對配方進(jìn)行創(chuàng)新升級，進(jìn)一步提升產(chǎn)品品質(zhì)；另外品牌還要提升對渠道的管理指導(dǎo)、控區(qū)控價及消費(fèi)者服務(wù)，增強(qiáng)品牌價值及綜合實(shí)力，深化核心競爭優(yōu)勢。

總的來說，想要利用大單品助推企業(yè)長久增長，就必須將消費(fèi)者需求、創(chuàng)新放在第一位，從內(nèi)容、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)等多個角度進(jìn)行持續(xù)性的完善與更新，并且能構(gòu)建起優(yōu)勢的產(chǎn)品矩陣，帶動更多的品系突圍，及時把握合適的發(fā)展時機(jī)，維護(hù)好渠道利益。