對于如今的奶粉市場，“熬著”是很多渠道商的心聲。熬過了“史上最嚴(yán)”奶粉新政帶來的產(chǎn)品縮減影響，熬過了跨境電商的沖擊，沒想到卻陷進(jìn)了廠家渠道“同款產(chǎn)品、不同價格”而引發(fā)的市場混戰(zhàn)。特別是在奶粉寒冬的背景下，有的廠家不作為導(dǎo)致“線上渠道”亂價，這就讓經(jīng)銷商和母嬰渠道非常痛苦和尷尬。

本是同根生，產(chǎn)品卻亂打

搭建線上銷售平臺幾乎是乳企都會做的事情，某奶粉品牌的同一款奶粉，線上價格一般要低于線下10%到20%，經(jīng)銷商太難做。我們代理商好不容易把市場都培育成熟了，現(xiàn)在卻讓電商平臺去大片收割，渠道商不僅要賣貨還要自己賠錢去動銷，簡直是在割渠道商的肉喂了線上的店。“我們賣328，別的渠道就搞308，我們搞五贈一，他們就搞四贈一，還怎么好好玩？”某代理商吐槽到。

一般而言，優(yōu)質(zhì)的資源、較好的品牌知名度這些條件都有，奶粉銷量上不去問題就是出現(xiàn)在銷售這個環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，母嬰渠道貢獻(xiàn)奶粉銷量56%，為絕對的第一大渠道。如果任由渠道這樣大亂斗下去，很可能導(dǎo)致價格體系紊亂，最終會影響與代理商原本很不錯的合作關(guān)系。結(jié)果，越是傳統(tǒng)渠道暢銷的產(chǎn)品，越有可能拿不到貨。而且不只是線下和線上有這種問題存在，筆者發(fā)現(xiàn)有些奶粉品牌還出現(xiàn)了不同電商都有價格差異存在，還有品牌商超也都存在和門店價格差異大的現(xiàn)象，電商、代理商、商超都在打架。

內(nèi)亂的核心是廠家問題

同為一個廠家銷售的渠道，為何全渠道內(nèi)境遇差別如此之大？其實問題的根源不是價格本身，而是廠家的渠道戰(zhàn)略布局問題。很多廠家都希望追求線上渠道和線下各個渠道的市場份額和利益的最大化，但忽視了主次之分，也沒有對各渠道的產(chǎn)品和規(guī)劃的區(qū)隔，再加上自家產(chǎn)品差異化不明顯，價格出現(xiàn)了高達(dá)20%的鴻溝，自然引起渠道內(nèi)訌。如果始終全渠道混賣，線上線下亂價，這種左右手互搏的情況就無法避免。

不過，即便清楚這樣的問題并不意味著能解決。就像某代理商分享的：“廠家很多決策不是根據(jù)市場發(fā)展需要，管理層是從自己利益出發(fā)來做市場的，這就不是換幾個人能解決的。”有些乳企的管理本身就出現(xiàn)，一鍋斗的情形。從高管的人員到自家不同產(chǎn)品的銷售，都為了各自的利益而定決策，下任務(wù)，公司內(nèi)部就已經(jīng)內(nèi)耗非常的厲害。那么有這樣的一個問題存在，不同渠道的價格又如何統(tǒng)一劃分呢？所以從很大程度上看，造成渠道“互毆”的根源，就在于廠家自己的產(chǎn)品渠道布局、產(chǎn)品品牌控價能力出現(xiàn)了問題。

與其博弈消耗，

不如擁抱變化齊心共贏

如今行業(yè)遇冷，很多乳企、渠道、門店訴求已經(jīng)變?yōu)?ldquo;活著”，才是硬道理！隨著后續(xù)的各大乳企的拼命增速，這個時候內(nèi)部發(fā)生的“內(nèi)耗”對廠家、對渠道都不是一個好消息。與其自家人兩敗俱傷，不如大家勠力同心，攻克難關(guān)。

過去，廠家放任產(chǎn)品，讓渠道自行操作的直接后果就是多渠道相互沖突。如果廠家能聚焦好適合的“領(lǐng)頭”產(chǎn)品，做好差異化分，再匹配適合的渠道呢?比如說，像惠氏、達(dá)能、美贊臣等外資品牌本身已經(jīng)是通貨產(chǎn)品，品牌號召度高，因此無論線上線下什么渠道，其實利益差距并不明顯；國產(chǎn)乳企像飛鶴、伊利、君樂寶、圣元等他們將大單品作為矩陣先鋒，去開拓市場，再分配不同產(chǎn)品進(jìn)入不同渠道，這樣既有品牌效應(yīng)也盡力兼顧到了各渠道利益。線上主銷的產(chǎn)品，與線下主銷的產(chǎn)品進(jìn)行相互區(qū)隔，但又能選擇一些主流產(chǎn)品進(jìn)行線上線下的統(tǒng)一布局，這樣可以讓線上做品牌帶動線下的銷售，也讓線下抓服務(wù)帶動線上的出貨，不是相互沖突，而是互為補充。

線上消費更具廣度，線下消費具有隨機性，企業(yè)要有聚焦也要有協(xié)同：一方面要突顯自己產(chǎn)品的差異性和特色，弱化人們對價格的敏感，另一方面則要結(jié)合專業(yè)所長，形成特定標(biāo)簽，增強自身的聚合力。歸根結(jié)底，只有乳企正本清源、革除弊病，才能掌握自身的市場控價能力和話語權(quán)，做好渠道聚焦，進(jìn)而推動線上渠道與線下各個渠道良性增長。