你想得到？就連中美貿(mào)易戰(zhàn)這種看上去“遠在天邊”的事，都成了擊垮母嬰生意的“幫兇”！

“河南是一個勞務輸出大省，中美貿(mào)易戰(zhàn)導致南方很多小企業(yè)接不到單子，河南的外出務工人員掙不著錢，只能給孩子少喝點奶粉，直接進入吃飯這個環(huán)節(jié)了。”小帥羊河南省區(qū)經(jīng)理于洋談起河南母嬰市場下滑的窘境，講起了他的所見所聞。

正因為如此，終端的奪客大戰(zhàn)幾近白熱化，“君樂寶免費送，蒙牛免費送，連飛鶴都在做一送一了；他們不像是賣奶粉，倒有一種玩資本的感覺。”

主導企業(yè)同時發(fā)難，這樣的競爭猶如生化戰(zhàn)，可能會使方圓數(shù)里寸草不生。

中小品牌正面剛不起，只得苦苦支撐求保全，媽媽班、嘉年華、地推，能做的都招呼上，疲勞轟炸之下，消費者甚至開始反感。于洋分享了一件事：某羊奶粉公司在一次地推活動中，一個導購正辛苦地給一名新客介紹產(chǎn)品，沒想到被其身邊的同伴直接“打臉”——“他們產(chǎn)品的活動力度一月比一月大，我從1月買到4月，發(fā)現(xiàn)4月力度最大，保不齊5月會更大！”

動銷僵局

“現(xiàn)在生意確實很難做，大力度促銷已經(jīng)成為部分二、三線品牌最后的辦法了。”

諸如此類的場景頻繁上演，結(jié)果顯而易見，邊際效益直線下滑。“起初我們的媽媽班現(xiàn)場成交很高，但后續(xù)的復購卻失控了，可能現(xiàn)場成交10個顧客，最后長期購買小帥羊的只剩下1、2個了。”

出現(xiàn)這種情況的直接原因是，小帥羊的消費者被人“轉(zhuǎn)奶”了。“因為我們的合作門店沒有持續(xù)跟消費者進行二次溝通，導致后續(xù)的跟進環(huán)節(jié)缺失了。”

這樣一來，前期投入的大量人力物力就白費了，

不止如此，于洋和團隊通過深入分析小帥羊的銷量后發(fā)現(xiàn)，雖然賬面數(shù)字看起來很大，但其實有不少貨都壓在了渠道里，甚至是一些“跨年貨”——這說明，終端動銷已經(jīng)存在問題了。

所以，要想渠道接著訂貨，先要幫助其消化現(xiàn)有的貨。“如果做消費者活動，就需要‘割肉’，不論是廠家、代理商，還是門店，總有一方要率先作出讓步。”

只能是廠家。

為此，于洋和團隊對之前做過的媽媽班進行復盤，既然是新客跟進不到位，那就從這一點突破，重點投注導購。具體來說分為兩步：1、激發(fā)并延長導購的銷售“興奮期”；2、解決導購的后顧之憂。

“終端攔截”

對于激勵，于洋認為最重要的是方式，一定要簡單直接，效果才能立竿見影，比如，紅包。

具體的方案是：

第一個月，針對導購開發(fā)的小帥羊新客，每賣出一罐奶粉就獎勵不低于20元的現(xiàn)金紅包。紅包必須要獎勵到導購環(huán)節(jié)，門店老板及代理商不許截留。

到了第二個月，獎勵形式升級，從“新客獎勵”變?yōu)?ldquo;賣了就給”，當然，此時的門檻和獎勵都有所提高——賣出一件小帥羊奶粉方可獲得一個3位數(shù)的紅包。而這個費用，是廠家和代理商“AA”的。

通過如此簡單的銷售激勵，河南某地級市小帥羊產(chǎn)品的銷量較上月增長了100%，實際出貨量幾乎達到翻倍！

“很多廠家發(fā)紅包是為了出貨，最后都會根據(jù)門店的訂貨量來核銷最后的紅包，而小帥羊不會設置這個門檻，因為導購能不能拿到錢，不完全取決于個人能力，最后往往都會被門店老板訂貨多少而打折，所以，小帥羊的紅包只要導購曬單后，公司回訪完畢就會在24小時內(nèi)兌付給導購！”

而針對導購的“后顧之憂”——有時由于寶媽的轉(zhuǎn)奶方式不對，導致寶寶吃了奶粉后出現(xiàn)腹瀉、吐奶、便秘等問題，而寶媽通常會歸咎于奶粉，從而要求門店退貨，但若不是產(chǎn)品質(zhì)量問題，通常廠家是不予承擔的，因此導購常會受“夾板氣”，又不敢得罪客戶又不敢得罪老板，最后索性轉(zhuǎn)推其它品牌——于洋的手段更直接：無論退還是換，由廠家來給你“兜底”！

幾天內(nèi)，河南大大小小的小帥羊合作門店里，都貼上了這樣一張海報：只要寶寶轉(zhuǎn)奶不成功，或喝奶不適應，小帥羊都可以免費調(diào)退，廠家買單！

“這個靈感來源于星巴克，如果消費者對咖啡不滿意，星巴克給你免費做一杯直至滿意，我們同樣可以用這種方式，打消導購的顧慮。”

當然，能打出如此“豪氣”的操作，必須得有底氣。“我們在一些地級市場做過試驗，其實調(diào)退的比例非常低，如果我們沒有對產(chǎn)品的自信，是不敢做這樣的事情的。”于洋認真地說。

先解決動力，再解決顧慮，其中的精髓，在于其采用了另一種形式的“終端攔截”，只不過，攔截的是終端的終端——導購。

如此一來，整個過程就形成了閉環(huán)，門店新客由廠家負責引流，導購賣貨成功有獎勵，賣出客訴由廠家買單，門店訂貨有政策，于洋給團隊提出了一個口號：讓門店的羊奶粉銷售不在困難！

在導購的“保駕護航”之下，新客的消費習慣被初步培養(yǎng)起來，這一環(huán)節(jié)非常關鍵，畢竟，羊奶粉本身就有較強的差異化優(yōu)勢，只要有了一定的體驗基礎，消費者轉(zhuǎn)奶的幾率很小。

新客的開發(fā)不止靠導購，于洋團隊也從時下流行的社交電商中得到了啟發(fā)。他們設計了一個“老帶新”策略，如果老客帶新客來店里購買小帥羊奶粉，成交之后，老客可以享受50%的奶粉返利，即把一些日期跨年但不影響寶寶食用的產(chǎn)品送給老客，通過一生二、二生四、四生八，不斷進行裂變。

“再多的廣告宣傳，也不及身邊朋友的一句‘ 我家孩子喝小帥羊挺好的’更有感染力?？诒疇I銷才是最好的營銷手段”

邏輯清晰，操作透明，這樣的營銷手段會不會被競爭對手模仿？于洋對此并不擔心，這得益于小帥羊的操作模式——廠家直營。只有廠家直接對接渠道商，才會有以退為進的魄力，相反，國內(nèi)相當一部分羊奶粉廠家采用的是國代模式——想讓國代“割肉”，可沒那么容易。

堅定的行動主義者

在這場“導購爭奪戰(zhàn)”中，小帥羊是下了重注的，不過，對于導購的培養(yǎng)，不僅有賞，也要有罰。于洋要求所有的區(qū)域負責人都要變成培訓師，都是可以給導購做產(chǎn)品培訓的；因為導購對產(chǎn)品的了解程度決定了售賣的成功性。

“我們在走訪市場的過程中，會隨機抽查導購，如果導購不能準確說出小帥羊3條以上的賣點，那么對不起，區(qū)域負責人就要有一個處罰。”

當然，這個要求并非不近人情，考慮到導購日常需要記憶的產(chǎn)品信息量很大，而且羊奶粉畢竟是相對小眾的品類，導購投入的精力也有限，于洋團隊就想出了一招，將小帥羊的6大賣點做成物料貼到貨架上，來降低導購的記憶難度。

于洋做快消品出身，深知陳列的重要性，也深知好的陳列都是用錢砸出來的，他在預算范圍之內(nèi)，盡可能地把小帥羊的陳列做得出挑一些，爭取消費者有限的注意力，而且會把陳列的要求落實到區(qū)域負責人身上，如果按照標準陳列，獎勵30元/每家店；如果執(zhí)行不到位，罰款50元/每家店。

做市場的都知道，一個策略是否有效，執(zhí)行的因素占90%。很多時候，做了才有機會，而小帥羊就是堅定的行動主義者。