門店變“野蠻成長”為“實力”成長

嬰童門店的快速發(fā)展依托于嬰童行業(yè)的發(fā)展紅利，幾次食品安全事件的發(fā)生，讓消費者先后從便利店走進商超又從商超走進專業(yè)的嬰童店，這為嬰童店的快速發(fā)展提供了廣闊的市場增量紅利。

正是基于嬰童渠道的獨特市場特性，以及消費群體的高度集中，為商品定制提供了生長空間，而定制化商品的高額毛利也培養(yǎng)了嬰童市場的快速發(fā)展。
我們將依托于“產(chǎn)品高毛利”、“行業(yè)發(fā)展紅利”與“賺取信息差價”獲得的競爭優(yōu)勢稱之為“野蠻生長”。

但是今天，隨著信息的透明化、線上銷售對實體門店的沖擊以及產(chǎn)業(yè)政策的規(guī)范化，讓產(chǎn)品利潤越來越趨于合理化。嬰童門店的發(fā)展必須向經(jīng)營管理要效益，門店要想在競爭中取勝，也必須構(gòu)筑起獨特的競爭優(yōu)勢，譬如：品類的組合，會員的管理等。

我們將這種依靠合理的產(chǎn)品銷售利潤，通過“經(jīng)營管理精細化”與“獨特競爭優(yōu)勢”的構(gòu)建稱之為“實力成長”。

嬰童渠道的發(fā)展正在由“野蠻生長”向“實力成長”進行轉(zhuǎn)化；我們必須將其作為我們進行促銷活動設(shè)計的大前提與背景，只有這樣，我們的促銷活動設(shè)計才能更有效。

所謂的“免單”與消費者沒有任何需求的“代金券”都將被消費者視為“忽悠”，不但不會帶來任何收益，反而會傷及消費者的品牌忠誠。

變“單品競爭”為“品類”競爭

過去，我們嬰童門店的競爭，還簡單的停留在價格的競爭上，你“三送一”我就“二送一”，你“八折”銷售我就“七折”銷售。這樣的促銷活動還是簡單的停留在“單品競爭”，即拿某一個單品與競爭對手拼價格、拼促銷。

單品的競爭是源于消費者信息的不匹配、源于門店可以通過某一單品的售賣吸引消費者進店，向消費者兜售一些品牌知名度不高、價格不透明的同類商品，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，打破了信息流通的屏障以及消費者品牌意識的增強，85、90后消費者的理性，類似的促銷活動將全面失效。

取而代之的是將一些商品進行“組合”促銷設(shè)計，這樣的促銷活動，一方面降低了顧客對某一品牌商品的價格敏感度，另一方，可以有效的提升門店的“客單價”；我們將其稱之為“品類競爭”。

這樣的促銷活動設(shè)計，是一種“整店促銷活動案”設(shè)計思維，它有效的整合了“消費者引流、進店轉(zhuǎn)化、顧客粘性”三個促銷活動設(shè)計要素；最重要的是此項促銷活動的設(shè)計原理是變“什么掙錢賣什么”的思維為“顧客需求什么賣什么”！
以前的“單品促銷”活動，我們的促銷活動設(shè)計完全是為了推銷我們想賣的，現(xiàn)在我們向顧客兜售的是“顧客需求”的滿足（譬如：嬰兒護理節(jié)、春季童裝上新日等）。

強化供應(yīng)鏈的整合

嬰童門店發(fā)展初期，多采取“裸價”進貨的原則，即門店不需要品牌商提供任何的服務(wù)支持，只要價格低就好。

“裸價”是源于門店強大的“品牌推廣自信”（門店向消費者推廣什么，消費者就會購買什么），但是今天我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)消費者變的理性以后，門店所需要的不僅僅是價格的優(yōu)勢與“產(chǎn)品毛利率”；門店還需要一系列將產(chǎn)品售賣出去的技巧與活動支持，門店真正需要的是毛利額而非毛利率。

所以，嬰童門店促銷成功的前提不僅僅是活動的設(shè)計，還應(yīng)該強化對供應(yīng)鏈的整合，獲取上游更大的銷售支持并最大化地降低采購成本！