母嬰店陳列廣義而言包括產(chǎn)品的分區(qū)布局和產(chǎn)品本身在分區(qū)的貨架上的陳列、位置及擺放方式等三個方面。
目前隨著嬰童門店精細化管理趨勢的到來，門店對奶粉的陳列越來越重視，但筆者認為，門店奶粉陳列往往還會存在或多或少的誤區(qū)，如果加以改進將會更好地提升奶粉區(qū)整體形象，對奶粉銷量提升起到重要作用，尤其是在2015年終沖刺銷量，良好的陳列將是銷量提升的助推劑。
一、門店奶粉陳列誤區(qū)
誤區(qū)1：陳列不重要：門店主推就好，陳列好壞沒有關系
該誤區(qū)一般體現(xiàn)在店員對奶粉陳列不夠關注，陳列意識不強，認為只要她們推薦就沒問題，放在不顯眼的地方也能賣，盲目自信而忽略了顧客的消費潛意識，提升了推薦的難度。實際上，好的陳列對顧客自己主動詢問產(chǎn)品，對產(chǎn)品形成好感很有幫助，甚至有陳列面積占比就是銷量占比的說法。
誤區(qū)2：店小不好陳列：門店店面太小，沒辦法做大陳列
該誤區(qū)一般體現(xiàn)在嬰童店50平米以內，奶粉區(qū)約3-5組貨架，陳列10-20只奶粉品牌，每組貨架陳列2-4只奶粉品牌，陳列比較平均，且為3-4個陳列面，門店認為店面太小，陳列位置不足，只能趨于平均，給每個品牌的空間有限，沒辦法做大陳列，也不好重點突出某個品牌。
誤區(qū)3：怕貨陳不敢擺：想做好陳列，但備貨時擔心賣不完
門店認可做好陳列，但陳列是需要貨品來支撐的，擔心貨賣不完而不敢要貨，或者擔心貨品效期陳而不敢要貨，導致陳列始終不顯眼，這又形成一個惡性循環(huán)，即陳列不好又賣不好，賣不好更加導致陳列不好。
誤區(qū)4：技能不足，總部控制：陳列不能動，想調整需請示總部
還有門店還處于總部嚴格管控階段，或者門店缺乏陳列管理意識，不能判斷何種陳列算好，或者不能自發(fā)地調整出優(yōu)秀陳列來，進而受到總部的批評或要求，甚至出現(xiàn)門店對陳列不負責，廠家想調整，需要得到總部的答復，而總部又不能實時地現(xiàn)場指導或溝通，所以陳列忌諱遙控指揮，強調現(xiàn)場解決。
二、如上陳列誤區(qū)的癥結所在：
1、門店自身對陳列的效果、新穎性、視覺沖擊力等關注和重視程度不夠，欠缺門店精細化管理的理念和行動，欠缺系統(tǒng)地促銷活動執(zhí)行辦法；
2、門店認為店小，有“平均主義”的思想，為了兼顧品牌陳列，無法專門給某個品牌增大陳列面，因為某個品牌陳列面的增加意味著其他品牌陳列面的收縮；
3、門店陳列授權不充分，要么權利歸于總部，由總部安排，但實際上又存在于門店的脫節(jié)，不能調動店長積極性，要么權利下放到了門店，但缺乏相應指導，導致技能不足，陳列不夠規(guī)范。
4、門店日積月累，大家對陳列已經(jīng)習慣成自然，缺乏新的視野，習慣于固有陳列，缺乏打破常規(guī)的勇氣。
5、銷售信心不足，缺乏重點主推產(chǎn)品的重點陳列意識。
三、陳列誤區(qū)的解決方案：
1、陳列由誰負責？
門店陳列開始時由總部指導門店完成，給出大的原則，門店（店長）對陳列好壞負責，更科學地開展陳列工作，接受總部監(jiān)督和優(yōu)化意見，而總部不應該過多地去控制陳列，使門店失去了自主性和靈活性；
2、門店的陳列標準？
可以用三個字來簡單概括，即“大、多、好”，在合適的范圍內盡量增大、增多陳列（多點陳列），就可增加好的效果，比如端架陳列、堆頭陳列（如筆者正在操作的某品牌奶粉堆頭，加上貨架即是多點陳列）、貨架陳列等綜合運用，給人舒服的感覺；這里面有一個主推的概念，就是你要主推的產(chǎn)品，哪怕再不好賣，也要重點陳列，因為主推總是有原因的，就應該匹配對應的陳列動作，只是注意當貨品出現(xiàn)陳貨時要先進先出，加緊銷售，同時注意貨品調配即可。
3、門店陳列的變化？
需要根據(jù)促銷活動、節(jié)慶等變動，而不是一成不變，以便增加給顧客的新鮮感和視覺沖擊力,可以月度針對促銷品牌情況,更新貨架主陳列,將促銷推動的品牌置于核心的主陳列上。
4、整組陳列的重要性？
幾只品牌擠一組貨架會顯得很“花哨”，缺乏整體感和視覺沖擊力，陳列較為平淡，而“集中爆破”的單組陳列給人極大的視覺沖擊，更好地給顧客以心理暗示:“我店奶粉賣得好”，“某品牌奶粉賣得好”，比如筆者正在操作的某品牌奶粉貨架，給人的感覺會很有沖擊力，尤其是大店更應考慮整組陳列。
5、小店更應該注重整組陳列？
一個整組貨架的奶粉陳列，相對于3-5組奶粉貨架，對整體陳列區(qū)間位置影響不大，但卻對奶粉區(qū)整體陳列效果起到極大的提升作用，重點突出，色彩分明，吸引眼球，小店更應該有奶粉的整組陳列。
為了更好地達到陳列效果，提升奶粉區(qū)的賣貨潛意識，門店一定要做出陳列方面的突破和改變，告別奶粉陳列誤區(qū)，為年終沖刺做準備。
