一、夾在中間的創(chuàng)業(yè)企業(yè)

2016年進入資本投資的寒潮期，創(chuàng)業(yè)進入理性選擇期，大量創(chuàng)業(yè)者在拿到天使投資后進入融資瓶頸期。與此同時，大量孵化器在各地出現(xiàn)，但缺少創(chuàng)業(yè)項目運營服務(wù)管理能力，能提供的僅僅是基本的公司注冊管理和場地服務(wù)；各種云孵化的媒體、FA創(chuàng)業(yè)孵化訓(xùn)練營也在創(chuàng)業(yè)孵化市場快速布局，針對創(chuàng)業(yè)者的各種云服務(wù)的確在解決投資人和孵化器無法解決的軟服務(wù)提供問題。然而，對于母嬰創(chuàng)業(yè)者來說，真正要走向創(chuàng)業(yè)成功必須考慮好三個問題：

第一、創(chuàng)業(yè)的項目選擇什么樣的商業(yè)模式；

第二、創(chuàng)業(yè)團隊有什么資源，需要獲取什么資源；

第三、創(chuàng)業(yè)者的團隊構(gòu)成和治理分工。其中，創(chuàng)業(yè)者首先要解決選擇什么樣的項目創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者如何選擇定制自己合適的商業(yè)模式呢？

二、可實踐的商業(yè)模式需要具備什么條件

選擇項目和商業(yè)模式要建立在今天中國的經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)的基礎(chǔ)上，分析選擇行業(yè)價值鏈和用戶上下游的需求，對比國內(nèi)外的類似互聯(lián)網(wǎng)模式的特性；分析國內(nèi)的政策與市場紅利；結(jié)合自身的團隊資源進行商業(yè)模式設(shè)計。

1. 商業(yè)模式要選準(zhǔn)行業(yè)和時機： 選擇創(chuàng)業(yè)項目要選擇好細分行業(yè)，并準(zhǔn)確把握行業(yè)生命周期發(fā)展階段的痛點。在中國，不同的行業(yè)處于不同的發(fā)展階段，比如汽車行業(yè)，已經(jīng)進入到了整車銷售后的汽車后服務(wù)市場，在這個階段行業(yè)的重點價值是如何服務(wù)好車主，圍繞車主提供個性化定制、維修、金融等后服務(wù)；再比如，中國的生鮮和農(nóng)業(yè)，發(fā)展階段則處于初級階段，渠道流通、信息不對稱、產(chǎn)品品牌、生產(chǎn)品質(zhì)等方面都存在巨大的機會，對于創(chuàng)業(yè)者來說，可以選擇多種進入可能。而對于服裝等相對成熟的產(chǎn)業(yè)，由于產(chǎn)業(yè)從生產(chǎn)、渠道到品牌都趨于成熟，則創(chuàng)業(yè)的焦點應(yīng)聚焦于如何提供個性化的消費者服務(wù)、如何數(shù)字化改造線下門店、如何優(yōu)化產(chǎn)業(yè)上游流通效率等要點?？傮w來說，每個行業(yè)有比較復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者需要選擇和把握好產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵要點。

2.商業(yè)模式要實現(xiàn)價值創(chuàng)造： 價值創(chuàng)造是商業(yè)模式設(shè)計的核心要點。比如，我們比較美國和中國的體育用品行業(yè)，會發(fā)現(xiàn)服務(wù)和產(chǎn)品制造的比例，中國的服務(wù)產(chǎn)業(yè)占比較美國有很大差距，這意味著產(chǎn)業(yè)有巨大的商業(yè)和創(chuàng)新機會。再比如，中國的大宗物資流通隨著中國經(jīng)濟增速放緩，產(chǎn)能過剩，無法依靠原有的流通方式銷售給需求市場，為流通效率和物流、配套服務(wù)和金融創(chuàng)新創(chuàng)造了新的市場機會，出現(xiàn)了交易撮合、SssS系統(tǒng)服務(wù)、金融服務(wù)等平臺企業(yè)，解決產(chǎn)業(yè)的痛點，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)的效率。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的選擇項目過程中，要找到價值洼地。

3.商業(yè)模式的獨特性與差異化： 商業(yè)模式的差異性需要從商業(yè)模式畫布的九大要素設(shè)計入手：

客戶細分(Customer segments)，找出你的目標(biāo)用戶；

價值定位（Value propositions），你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)；

用戶獲取渠道（Channels to reach customers），分銷路徑及商鋪；

客戶關(guān)系，你想同目標(biāo)用戶建立怎樣的關(guān)系；

利潤資金流；

核心資源，資金、人才；

催生價值的核心活動，市場推廣、軟件編程；

尋找重要合伙人；

定義成本架構(gòu)。

中國現(xiàn)有的任何創(chuàng)業(yè)都建立在原有的實體產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上，這意味著商業(yè)模式須改良和顛覆原有產(chǎn)業(yè)的要素組合，所以，商業(yè)模式的獨特性與差異化在于商業(yè)模式要素的集中創(chuàng)新。

4.商業(yè)模式與資源匹配度： 不同商業(yè)模式的生意增長對于資源投入的要求是不同的。制造經(jīng)濟時代，核心的投入是設(shè)備、人工和生產(chǎn)要素；而互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺企業(yè)，則需要持續(xù)投入在系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流量的增長上。同一種商業(yè)模式，不同的運營模式，其資源投入的方向也有本質(zhì)不同，比如，同樣是電商平臺企業(yè)，京東和淘寶的業(yè)務(wù)資源有著本質(zhì)的不同，京東依靠物流擴展和服務(wù)商家，淘寶依靠開放的商家和流量服務(wù)，京東投資基礎(chǔ)設(shè)施，淘寶投資數(shù)據(jù)系統(tǒng)和流量。創(chuàng)業(yè)者需要考慮清楚，商業(yè)模式增長的關(guān)鍵資源投入到底是什么，這樣才能在融資的過程中，有效說服投資人。

5.設(shè)立進入壁壘： 商業(yè)模式的設(shè)計要考慮后續(xù)競爭的核心壁壘，在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們都強調(diào)多維競爭，意味著不能僅僅從單維設(shè)計商業(yè)模式，不論技術(shù)、金融、合作伙伴還是用戶服務(wù)，創(chuàng)業(yè)團隊要構(gòu)建起自己的護城河。當(dāng)然，進入壁壘在創(chuàng)業(yè)早期不是一蹴而就的，要在動態(tài)競爭中，快速迭代和演繹。創(chuàng)業(yè)團隊在不同環(huán)境資源變化情況下，商業(yè)模式的壁壘要有持續(xù)性，創(chuàng)業(yè)團隊需要構(gòu)建不同的壁壘，規(guī)模壁壘、資源壁壘、技術(shù)壁壘等，形成組合拳。

6.融合產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)： 今天的創(chuàng)業(yè)項目都在考慮如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法去顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。實際在互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)的競爭中，產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)最終將走向融合。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要學(xué)會互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)團隊要產(chǎn)業(yè)化，交互相長。在這個過程中，創(chuàng)業(yè)者要立足產(chǎn)業(yè)的規(guī)則和規(guī)律，但要有互聯(lián)網(wǎng)的思維和精神，在符合商業(yè)邏輯的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，任何商業(yè)模式失去了這兩點都是失敗的商業(yè)模式。